Ten nieco przewrotny tytuł ma za zadanie kontynuować tematykę ryzyk eksportowych rozpoczętą w poprzednim wydaniu „ZooBranży”. Tym razem będą to ryzyka kulturowe. Zwracałem uwagę na to, że jest to grupa ryzyk, które są często podkreślane, ale do których podchodzimy z reguły z większą swobodą. Są mniej mierzalne, mniej namacalne, niejednemu sprzedawcy wydają się banalne i proste do pokonania. Ale im dalej w las, tym trudniej. Co gorsza – możemy nawet nie zauważać tych ryzyk. Po prostu sprzedaż nie idzie, ale nie wiążemy tego z tym, że właśnie wpadliśmy na jakąś kulturową rafę.
Tekst: Gniewomir Kuciapski
Executive summary
Miałem ostatnio wiele przemyśleń związanych z tzw. executive summary. Temat istotny dla tych, którzy w ramach procesu sprzedaży muszą napisać jakiś raport z podsumowaniem i rekomendacjami. Czyli jest to zapewne mniej istotne dla branży zoologicznej, ale pozwoli mi poruszyć jedno ze szczegółowych ryzyk kulturowych.
My, Polacy, po uwolnieniu się z jarzma komunizmu zachłysnęliśmy się gospodarką wolnorynkową. Jej najbardziej powszechnym ideałem jest rynek amerykański – niektórzy mogą to kontestować, ale dla większości „amerykański sen” („American Dream”) to szczytowe osiągnięcie wolnego rynku. I właśnie stamtąd przyszło właśnie pojęcie „executive summary” – podsumowania długiego dokumentu, które prawie zawsze jest umiejscowione na jego początku. Zakłada się, że główni zarządzający podmiotu, który jest odbiorcą raportu, mają się zapoznać w ten sposób z głównymi rekomendacjami, a następnie (ponieważ są bardzo zajęci) opuszczają spotkanie. Pozostawiają na nim osoby niższe w hierarchii, które mogą zapoznać się ze szczegółami raportu, uzasadniającymi to, co znalazło się w „executive summary”.
Problem, który napotykam jako konsultant, jest taki, że robiąc dokładnie w ten sposób przed polskimi firmami, spędzam na prezentacji jednego slajdu executive summary minimum godzinę, a zdarzały się i dwie. Polscy zarządzający zwykle od razu wchodzą w pytania: „A skąd taka rekomendacja?”, „Dlaczego mamy tak zrobić?”, „A z czego to wynika?”. To powoduje, że od razu dyskutujemy o tym, co jest zawarte na slajdach właściwego raportu.
Rozumowanie indukcyjne i dedukcyjne
Dlaczego o tym piszę? Dlatego, że takie „executive summary” odzwierciedla amerykańską kulturę, ale stoi w sprzeczności z kulturą Europy kontynentalnej, z naszym systemem edukacyjnym. Przybysze z Europy nie tak dawno zasiedlali całe połacie Ameryki Północnej. Rywalizowali między sobą o ziemię. Kto nie był wystarczająco szybki, nie miał czego zasiedlać – był tam już jakiś inny przybysz. Trzeba było działać szybko, zawierzyć intuicji, doświadczeniu, a szybkie podejmowanie decyzji na podstawie skrawków informacji było niezbędne. Było im tym łatwiej, że wielu tych przybyszów pochodziło z Wysp Brytyjskich, gdzie system edukacyjny jest oparty o koncepcję rozumowania indukcyjnego, rozwiniętą przez m.in. brytyjskich filozofów Francisa Bacona i Rogera Bacona. W rozumowaniu indukcyjnym chodzi o to, że jeżeli wróbel lata i bocian lata, a oba są ptakami, to prawdopodobnie każdy ptak lata. Dopiero kiedy spotkamy pingwina lub strusia, zmieniamy założenia. W rozumowaniu dedukcyjnym, które leży u podstaw systemów edukacyjnych w Europie kontynentalnej, w tym w Polsce, jest odwrotnie. Uczymy się, że ptaki latają. Wróbel jest ptakiem, czyli wróbel lata. Anglosasi uczą się matematyki, zaczynając od rozwiązywania zadań, a jeżeli chcą się dowiedzieć, dlaczego wychodzą takie wyniki, mogą się zapoznać z teorią. Ale nie muszą. My zaczynamy od teorii, a dopiero potem rozwiązujemy zadania. Oni, ucząc się języków obcych, zaczynają od mówienia. A jak zaczną się czuć komfortowo w mówieniu i będą się chcieli dowiedzieć, dlaczego właśnie tak się mówi np. po niemiecku, mogą się zapoznać z gramatyką.
My zaczynamy od gramatyki i słówek, a dopiero później powoli wchodzimy w mówienie.
Jak to się ma do sprzedaży? Ma się dokładnie tak samo – kultury z Europy kontynentalnej lubią najpierw poznać szczegóły, uzasadnienia, pewną teorię. Czują się lepiej, jeśli najpierw poznają techniczną stronę produktu, który chcemy im sprzedać. Chcą wiedzieć, dlaczego jest on lepszy, dlaczego mają go kupić, jakie ma przewagi konkurencyjne? Nie oznacza to, że Amerykanie, Kanadyjczycy, Brytyjczycy czy Australijczycy tak nie robią. Oni również potrzebują tych uzasadnień, ale są one płytsze. Nie spędzają tak dużo czasu na szukaniu uzasadnień. Wolą praktykę – zobaczyć, jak produkt działa, jak chętnie pies zjada nową karmę, lub prędzej zaufają, jeśli pokażemy im, że już ktoś do nich podobny kupuje takie produkty. Jeśli Amerykanin dowie się, że mam już dobrych klientów w Kanadzie, jest bardzo duża szansa, że nie będzie grzebał w szczegółach, tylko po prostu zaufa. Uzna, że „skoro Twoja sprzedaż działa tam, to zadziała też u mnie”. Szybko do celu, tak jak ze zdobywaniem tej nowej ziemi przez jego przodków.
Jadąc do USA i próbując rozumowania dedukcyjnego, szybko znudzimy amerykańskiego odbiorcę. Uzna, że tracimy czas na zbędną paplaninę, że jesteśmy nieefektywni i nie potrafimy sprzedawać. Amerykanin przyjeżdżający do Europy i twierdzący, że „on to robi od dwudziestu lat, więc jest wielkim ekspertem i trzeba mu zaufać”, wpadnie na minę niezrozumienia po naszej stronie. Będzie uznany za aroganta, któremu wydaje się, że zjadł wszystkie rozumy, a tak naprawdę nie potrafi sprzedawać. Gdy zaczniemy go prosić o uzasadnienia, dlaczego właśnie jego produkt miałby zdobyć nasze uznanie, będzie zaskoczony, że nikt nie szanuje jego wieloletniego doświadczenia i sukcesów zawodowych.
Czy ktoś się ze mną nie zgadza? Z pewnością! I ma w ten sposób rację, ponieważ kultura narodowa nie jest jednolita. Każdy człowiek ma swoją osobowość, która może modyfikować jego sposób rozumowania. A im większy kraj, tym bardziej różnice geograficzne i historyczne wpływają na zróżnicowanie nawet wewnątrz jednego kraju. Amerykanin z Bostonu może uznać, że Amerykanin z Teksasu różni się od niego bardziej niż Brytyjczyk. A z kolei rozbiory Polski nadal mogą mieć wpływ na to, że ludzie z dziada pradziada pochodzący z zaboru pruskiego są kulturowo inni od rodzin z dziada pradziada związanych z zaborem rosyjskim. Pod wieloma względami bowiem kultura germańska jest skrajnie różna od kultur pogranicza europejsko-azjatyckiego.
Ważkość hierarchii
Jedną z tych różnic jest podejście do hierarchii. Duńczyk czy Holender przyjeżdżający do pracy na rowerze jest codziennością. Jest „jednym z nas”. Pracuje często w jednym pomieszczeniu z podwładnymi i oczekuje, że decyzja będzie podjęta wspólnie, a nawet przez zespół. On tylko zaakceptuje decyzję lub zasugeruje zmianę. Ale kiedy podejmie pracę w firmie z szeroko pojętego Wschodu i przyjedzie do pracy na rowerze oraz nie będzie chciał siedzieć sam w zamkniętym gabinecie na najwyższym piętrze – narazi się na zarzuty, że nie szanuje firmy, bo zachowuje się jak człowiek z plebsu. Nie wydobędzie decyzji od swojego zespołu, niejednokrotnie napotka ciszę na spotkaniach. Będą oczekiwać od niego, że to on podejmie decyzję – jest przecież szefem. Różnice w hierarchii w krajach Wschodu są bardzo silne, podczas gdy w krajach Zachodu są zatarte i niekiedy trudno dostrzegalne. Dlatego też kiedy sprzedajemy na „Zachód”, niejednokrotnie będziemy wchodzić w relacje z osobami, które są na znacznie niższym lub na znacznie wyższym stanowisku od naszego. Ale jeśli będziemy właścicielem firmy próbującej coś wyeksportować na Wschód, od dawna rozmawiamy z właścicielem jakiegoś azjatyckiego importera i nagle na spotkanie wyślemy dyrektora sprzedaży, kierownika działu sprzedaży albo, o zgrozo – KAMa lub po prostu sprzedawcę, nie informując o tym zawczasu właściciela firmy importującej, narazimy go na śmieszność. Podobnie będzie, jeśli zaczniemy go pomijać w korespondencji pisemnej i napiszemy bezpośrednio do jego podwładnego. W wielu naszych firmach to normalne (choć jako Polacy jesteśmy kulturą przejściową i mamy wiele hierarchicznych organizacji), ale w krajach azjatyckich grozi utratą zaufania.
Partnerstwo i zaufanie
Skoro już o zaufaniu mowa – pogłębię i ten temat. Czyli jak zbudować zaufanie na samym początku współpracy? Jak sprawić, że klient, którego mamy na samej górze lejka sprzedaży, wejdzie z nami w kontakt i uda się przeprowadzić go dalej przez etap ofertowania, negocjacji, a w końcu coś mu sprzedamy?
Gdybym zapytał o pięć osób, którym najbardziej ufacie, to kto się pojawi na tej liście? I dlaczego tym osobom ufacie? Wiele osób odpowiada, że najbardziej ufamy tym, którzy „dowożą to, co obiecują”, na których się nie zawiedliśmy, którzy są rzetelni. A czy odważylibyście się zrobić z siebie tzw. głupa przed takimi osobami? Ja tak, ale wielu Polaków tego nie zrobi. Zresztą, kiedy pomyślę, czy odważyłbym się przed każdym z najbardziej zaufanych „wystąpić” w dziurawej bieliźnie, to mam wątpliwości, czy faktycznie miałbym taką odwagę, pod jaką się zdanie temu podpisałem.
Im bardziej na Zachód, tym silniejsze poczucie, że ufa się tylko tym, którzy „dowożą”. Tym większe rozgraniczenie między życiem zawodowym a życiem prywatnym. Szczególnie Amerykanie bardzo zwracają uwagę na to, aby zbytnio nie zaprzyjaźniać się z partnerami handlowymi, ponieważ ich zdaniem prywatne emocje mogą zbyt negatywnie wpływać na jakość wspólnego biznesu. Ba – podam drastyczniejszy przykład! Jeśli dobry kolega z pracy zostanie zwolniony, wielu amerykańskich kolegów przestanie się z nim kontaktować. Skoro został zwolniony, to prawdopodobnie nie jest tyle wart, co myśleli. Szukają sobie nowych kolegów, którzy cieszą się większą biznesową renomą. Dopóki jesteśmy tymi, którzy pozwalają im zarobić, wydaje nam się, że jesteśmy przyjaciółmi. Ale kiedy tylko wspólny biznes napotka na jakieś rafy, zostaniemy pozostawieni samym sobie. Znajdą sobie innych biznesowych przyjaciół. Jest to typowe dla zaufania kognitywnego, czyli „z głowy”. Kultury kognitywne ufają na podstawie obserwacji zachowań. Jeśli zachowanie innej osoby jest ich zdaniem prawidłowe – zaufają.
Tymczasem w Chinach, gdy kolega z pracy zostanie zwolniony, nic się nie zmieni w relacjach prywatnych. Może się nawet okazać, że za zwolnionym chińskim sprzedawcą pójdą wszyscy klienci. Relacja prywatna człowiek – człowiek jest tam znacznie silniejsza niż relacja biznesowa między firmami. W niemal każdym kraju azjatyckim (może poza Izraelem), prawie każdym afrykańskim i południowo-amerykańskim musimy się w klientem zaprzyjaźnić. Musimy wejść w prywatne relacje i poświęcić szczególnie na początku bardzo dużo czasu na to, aby partner biznesowy potraktował nas jako godnego zaufania. Nie będzie nam ufał dlatego, że „dowozimy tematy”, że gwarantujemy najlepszą jakość za dobrą cenę. Zaufa nam dlatego, że pójdziemy z nim się upić (lub wypijemy wspólnie herbatę – np. w krajach arabskich), zrobimy na jego oczach coś głupiego i pokażemy mu się w dziurawej bieliźnie. Uzna, że skoro się tego przed nim nie wstydzimy, to już mu ufamy. Jest to zaufanie afektywne, czyli „z serca”. Kultury wschodnie i południowe zaufają innej osobie wtedy, kiedy dobrze się z nią poczują.
Dlaczego tak jest? W krajach Zachodu systemy prawne są dobrze rozwinięte i pewne. Jeśli napotkamy na problem z partnerem biznesowym i pójdziemy do sądu – mamy mniejszą (w Europie Wschodniej) lub większą (w USA czy w Europie Zachodniej) gwarancję, że prawo stanie po stronie tego, który ma rację. W krajach szeroko pojętego „Wschodu” czy też globalnego „Południa” systemy prawne są bardzo ułomne. Nikt nie miałby żadnej gwarancji, że sąd stanie po jego stronie. Bywa, że sąd pozwala wygrać temu, kto ma więcej pieniędzy, albo jest po stronie tego, u którego sędzia był kiedyś na weselu. To przyjaźń i wygenerowane w efekcie przyjaźni prywatne zaufanie jest sądem i największą gwarancją, że w przypadku problemów „jakoś się dogadamy”.
Co to oznacza dla nas, handlowców? Oznacza to tylko i aż tyle, że jeśli chcemy zrobić w Azji czy Afryce coś więcej niż tylko sporadyczną sprzedaż, musimy tam spędzić więcej czasu na samym początku. Nie damy rady wszystkiego zaplanować – liczmy się z tym, że umówione spotkania nie dojdą do skutku, bo klientowi… nie będzie się chciało przyjść. Ale zadzwoni wtedy, kiedy kompletnie nie będziemy się tego spodziewali (np. w środku nocy) i zaproponuje spotkanie. Kiedy? „Stoję właśnie pod Twoim hotelem, więc nawet teraz”. Jeśli wyskoczymy z łóżka i za pięć minut wyjdziemy na spotkanie nawet w podkoszulku założonym na lewą stronę, mamy większą gwarancję na sukces biznesowy, niż prosząc o przełożenie na jutro, bo będziemy wtedy bardziej wyspani i lepiej myślący.
Planowanie i zarządzanie czasem
Tu wchodzę w ostatnie ryzyko kulturowe, które chcę poruszyć, czyli kwestię planowania. Planowania linearnego lub nielinearnego. Czy czas można policzyć? Czy można go stracić albo zyskać? Można się przeliczyć z czasem? W 4Results wydaliśmy nawet książkę „Zyskaj na czasie” – kompendium wiedzy dla tych, którzy chcieliby osiągać efekty szybciej. Dla ludzi Zachodu czas jest właśnie policzalny. Jest zasobem, jak każdy inny. Szczególnie brylują w tym Szwajcarzy, Niemcy i Japończycy – najbardziej linearne czasowo kultury świata. Do legend przechodzą już opowieści o japońskich maszynistach pociągów, którzy popełniają samobójstwa z powodu spóźnienia się o kilka sekund. Niemiecka firma, która przejęła nigeryjskie przedsiębiorstwo, organizowała w kwietniu pewnego roku konferencję. W styczniu wysłała do swoich nowych nigeryjskich współpracowników kartę dań, prosząc o wybranie obiadów, jakie chcieliby zjeść podczas przerw lunchowych. Nigeryjczycy – mówiąc wprost – zgłupieli. „A skąd ja mam wiedzieć, co będę miał ochotę zjeść za trzy miesiące?” – mówił jeden z nich, nie rozumiejąc, że Niemcy chcieli mieć wszystko dopięte na ostatni guzik długo przed wydarzeniem.
Nam, ludziom sprzedaży, nie wolno się spóźnić na spotkanie z niemieckim klientem. Jeszcze bardziej ze szwajcarskim i japońskim. Ale także amerykańskim, brytyjskim czy holenderskim. To samo dotyczy dostaw – pełna odpowiedzialność za terminową dostawę jest po naszej stronie i będziemy z tego skrupulatnie rozliczani.
Francuzi, Hiszpanie czy Włosi godzinę 8:53 oraz 9:07 potraktują podobnie. Cały czas będzie to spotkanie o godzinie 9:00. Klient z Rwandy spotka się z nami, „kiedy krowy wrócą do domu”. Nie rezerwujmy więc lotów „na styk”, kiedy organizujemy spotkanie z klientem lub dostawcą z Afryki czy Azji. Zbyt wielkie jest ryzyko, że albo samolot odleci bez nas, albo odlecimy, zanim zacznie się spotkanie. A czy w takim razie sprzedawać (lub kupować) zdalnie? Skoro tak duże jest ryzyko, że spotkanie się nie odbędzie w terminie, to po co tam lecieć? LECIEĆ! Po to, by budować zaufanie afektywne. Jak mają nas polubić, skoro nas nie dotkną, nie poczują, nie… powąchają?
Słowem podsumowania – tygiel kulturowy
Na koniec jeszcze jedna anegdota ze szkolenia organizowanego przez Amerykanów, gdzie „uczniami” byli Polacy, Włosi, Finowie, Niemiec, Hindus z Dubaju oraz Saudyjczycy. Szkolenie miało się zacząć o 9:00. O godzinie 9:15 prowadzący szkolenie Amerykanin wychodzi na korytarz, gdzie przy stolikach barowych stoją uczestnicy, pijąc herbatę, jedząc ciastka i zawiązując pierwsze kontakty. Rozejrzał się, zdumiony, i delikatnie (po amerykańsku) skrytykował nas, mówiąc, że w USA o 8:45 wszyscy siedzieliby już przy swoich stołach, mieliby rozłożone notatniki i długopisy w rękach. A tutaj, w Europie (szkolenie odbywało się w czeskiej Pradze), ludzie tak luźno podchodzą do czasu i ważniejszy jest dla nich networking. Po krótkiej fazie śmiechu weszliśmy do sali i zaczęliśmy spotkanie.
O godzinie 10:00 weszli do sali Saudyjczycy, kompletnie nic sobie nie robiąc ze spóźnienia. Była to jeszcze końcowa faza przedstawiania się i spisywania oczekiwań od wszystkich uczestników szkolenia, więc zdążyli powiedzieć, że szkolenie było im potrzebne, bo mieli w systemie motywacyjnym wpisany obowiązek odbycia dwóch szkoleń rocznie, a poza tym zależało im na networkingu.
Nadeszła pierwsza przerwa kawowa. Polacy, Włosi, Niemiec, Hindus i Finowie okupują stoliki barowe. Rozmawiają, dzielą się doświadczeniami. Saudyjczycy zniknęli. Zaszyli się w nieznanym nam miejscu i spóźnieni przyszli na kolejną sesję. Każda kolejna przerwa wyglądała tak samo.
Na czym polegał ich „networking”? Na tym, że mogli wysłuchać rozmów Europejczyków (i Hindusa) podczas szkolenia. A ponadto prawdopodobnie czekali na to, że ktoś z nas wyjdzie do nich z inicjatywą prywatnego kontaktu…
To wszystko to ledwie namiastka zagadnienia zarządzania wielokulturowego. Wszystkich zainteresowanych pogłębieniem tematu zapraszam do bezpośredniego kontaktu.
