Tekst: Gniewomir Kuciapski
W dniach 20–22 listopada odbyła się w Amsterdamie coroczna europejska konferencja organizowana przez International Business Forecasting and Planning Institute. Miałem przyjemność uczestniczenia w niej jako członek tej organizacji i była to zdecydowanie czysta przyjemność. Największym benefitem była okazja podzielenia się doświadczeniami dotyczącymi zintegrowanego planowania biznesowego z reprezentantami różnych branż – z producentami żywności, z producentami wyrobów przemysłowych, z sieciami sprzedaży i z firmami usługowymi.
IBP
Nadrzędnym celem IBP jest zintegrowanie wszystkich działów wokół wspólnego celu strategicznego i dostosowanie do niego celów sprzedażowych, operacyjnych i finansowych. Przy czym zdecydowanie bardziej chodzi o integrację w wymiarze kulturowym i ludzkim niż integrację narzędziową. Wiele firm popełnia istotny błąd, opierając planowanie biznesowe na narzędziach. Szczególnie ważki błąd, jeśli zaczyna się od zakupu narzędzia, a podczas zakupu zaczyna się modelowanie procesów, zostawiając kulturę organizacyjną na koniec (a nawet o niej zapominając). Częstą bolączką jest silosowość organizacji, nie tylko polskich. Silosowość, czyli swoiste pozamykanie działów w swoich granicach, czasami w sensie dosłownym – zamknięcie w pokoju, wsparte zamknięciem na wymianę informacji i doświadczeń.
Można też powiedzieć, że IBP jest mostem łączącym strategię z jej efektami. Bez tego mostu w postaci zintegrowanego planowania realizacja strategii jest w najlepszym wypadku mocno utrudniona lub wydłużona, a często – niemożliwa (ryc. 1.).
Warstwa kulturowa i ludzka była jednym z głównych przesłań konferencji, ale zanim do niej dojdę, powinienem nakreślić cały proces IBP.
Proces IBP jest cyklem (ryc. 2.) – czyli teoretycznie ma swój ściśle określony początek w postaci Portfolio Review (przegląd oferty, przegląd asortymentu), ale w praktyce, kiedy już firma funkcjonuje w ramach takiego cyklu, ten początek jest zasilany końcówką poprzedniego cyklu.
Załóżmy jednak, że firma ma już swoją strategię, strategia została zakomunikowana do całego zespołu, zespół zapoznał się z zasadami IBP, wie, na czym polega proces, jest zaangażowany, ale dopiero zaczyna go wdrażać.
Zaczynamy od przeglądu asortymentu – Portfolio Review
Proces zaczyna się więc przeglądem asortymentu. Jest to niejako przygotowanie miejsca pracy. Podobnie jak z biurkiem – zaśmiecone nie pozwala się odnaleźć w dokumentacji, nie pozwala się skupić, co chwilę przekładamy papiery i gubimy priorytety. Dokonując przeglądu asortymentu, powinniśmy zakończyć go z kilkoma kluczowymi efektami:
1) Wiemy, jakie produkty z obecnego portfolio są dla nas kluczowe i jak chcemy się na nich skupić – z reguły im dłuższy asortyment, tym trudniej ocenić, jakie produkty mają największą wartość. Sama wartość sprzedaży albo sama masa zysku generowana na danym produkcie to często za mało. W niektórych przypadkach powinno się wziąć pod uwagę również parametry takie, jak unikatowość produktu, ilość klientów go kupujących, albo popularność wśród klientów kluczowych dla firmy.
2) Wiemy, jakie produkty z obecnego portfolio są dla nas zbędne, nie generują żadnej istotnej wartości i możemy (a nawet powinniśmy) się ich pozbyć. Z reguły im dłuższy asortyment, tym rzadziej usuwamy z niego produkty nierotujące lub na których tracimy, zamiast zyskiwać.
3) Wiemy, jakich produktów nam brakuje do obsłużenia obecnych (i nowych) rynków, a w związku z tym – jakie nowości chcemy wprowadzić (i dlaczego).
4) Na podstawie powyższych trzech mamy przygotowaną strategię dla marek naszych produktów. Wiemy co, gdzie, jak i kiedy chcemy zrobić z naszym portfolio produktowym.
Druga faza procesu – Demand Review
Kiedy już wiemy, z czym mamy do czynienia, zabieramy się za prognozowanie sprzedaży. Wiele firm zapomina o tym, że kluczowe dla ich działalności jest to, czego jeszcze nie widać. Parafrazując w wojenny sposób – widząc nadlatującą niespodziewanie rakietę, możemy nie zdążyć jej zestrzelić. Ale wiedząc, skąd potencjalnie i jaka rakieta może nadlecieć – możemy się odpowiednio przygotować na atak wroga, instalując w odpowiednim miejscu i czasie odpowiednie instalacje obronne.
I tak jest z prognozą. Parafrazą dla rakiety jest klient rezygnujący ze współpracy, klient niepłacący, do którego nie chcemy wysłać towaru, „złoty strzał” handlowca, nagła awaria maszyny lub brak dostaw kluczowych komponentów do produkcji. Często planujemy produkcję lub sprzedaż, bazując tylko na przyjętych już zamówieniach. A to stanowczo za mało. Szczególnie w firmach, w których terminy realizacji zamówień są liczone w dniach, a maksymalnie w kilku tygodniach, zbyt późno widzimy za małą liczbę zamówień i powstaje dziura budżetowa, na której załatanie jest zbyt późno, lub zbyt późno mierzymy się z zamówieniami znacząco przekraczającymi zdolności produkcyjne, przez co powstają zatory i z miesiąca na miesiąc przesuwa się tylko zaległości.
Co ciekawe – w wielu sytuacjach nawet zwykła prognoza liniowa jest wystarczająca. Pod warunkiem, że bazuje na dobrym materiale wsadowym…
Co to znaczy?
Wyobraźmy sobie, że przyjmujemy w styczniu zamówienie na 100 szt. Nie jesteśmy w stanie tyle wyprodukować, więc wysyłamy do klienta 80 szt. W lutym klient znowu składa zamówienie na 100 szt. My chcemy mu wysłać te 100 wraz z brakującymi z poprzedniego miesiąca 20 szt. Ale nasze zdolności produkcyjne są nadal niewystarczające i wysyłamy 20 szt. zalegających z poprzedniego miesiąca plus 60 szt. nowych. To razem 80. Sytuacja z miesiąca na miesiąc się powtarza, aż w końcu handlowiec odpowiadający za klienta przestaje przyjmować zamówienia przekraczające moce produkcyjne, bo „przecież i tak tylu nie wyprodukujemy”.
Jeśli firma prognozuje na podstawie historycznych wyników sprzedaży, to jaką sprzedaż zaprognozuje na kolejne miesiące? Zaprognozuje 80 szt. Czyli sama siebie ograniczy, zamykając niejako oczy na rzeczywiste potrzeby rynku.
Podobny problem będzie, jeśli zaprognozujemy przyszłe wyniki, bazując na dostawach.
Jedyna opcja, aby zaobserwować nieco więcej z danych historycznych, to bazowanie na wiarygodnej historii zamówień. Musimy więc mieć gwarancję, że w naszej systemowej historii znajdują się wszystkie zamówienia klientów, włącznie z tymi niezrealizowanymi. A jeszcze lepiej włącznie z tymi, które przyjmowaliśmy, wiedząc, że i tak nie zostaną wykonane. Tylko wtedy poznamy realne zapotrzebowanie klientów przekazywane do nas w przeszłości.
To i tak nie wszystko, bo może to nie odzwierciedlać niewykorzystanego potencjału rynkowego. Jeśli bowiem monitorujemy już wszystkie zamówienia, to być może radość ze wzrostu o 20% rocznie jest fałszywa, jeśli rynek rośnie o 40%. W takiej sytuacji tracimy udziały rynkowe. Jeśli mamy więc prognozować popyt – musimy zrozumieć, że popyt to nie to samo co sprzedaż. Nasza sprzedaż jest tylko zaspokojoną przez nas częścią popytu. Poza tym jest jeszcze popyt zaspokojony przez konkurentów oraz popyt niezaspokojony.
Aby się zmierzyć z tymi dwoma ostatnimi częściami popytu, musimy wyjść poza dane wewnętrzne i skorzystać z danych zewnętrznych – albo z danych agencji badawczych (GFK, Euromonitor, Nielsen, IQVIA), albo z ogólnych danych statystycznych (GUS, Komisja Europejska), albo z danych takich, jak prognoza pogody.
Mając już prognozę, zabieramy się do jej modelowania, czyli scalania prognozy statystycznej z planami marketingowymi, z planami wynikającymi z planowanego portfolio produktowego, z informacjami z rynku, które posiada dział sprzedaży, a których nie widać w danych. Co istotne, w około połowie przypadków ten etap nie ma sensu – okazuje się bowiem, że czysta prognoza statystyczna potrafi być dokładniejsza od jakichkolwiek planów przygotowywanych przez handlowców albo od prognoz zamówień nadsyłanych przez klientów. Warto w takiej sytuacji mierzyć tzw. FVA, czyli wartość dodaną procesu prognozowania. W dużym skrócie chodzi o to, aby weryfikować, jaka byłaby trafność prognozowania, gdybyśmy poprzestali na samej statystyce, a jaka jest trafność prognozy po zmodyfikowaniu jej przez dział sprzedaży. Jeśli finalnie trafność byłaby lepsza bez ingerencji handlowców – po co tracić ich czas?
Proces prognozowania
Najważniejsze zostawiłem na koniec. Nie jest bowiem istotne, jaką mamy prognozę i plan sprzedaży. Istotny jest sam proces prognozowania. Tu bowiem buduje się kultura organizacji i jakość współpracy. Tutaj trzeba włożyć najwięcej wysiłku i zamknąć go spotkaniem, na którym samo omówienie liczb w prognozie jest najmniej istotne. Najważniejsze są dwa elementy:
1) omówienie założeń, na podstawie których powstał taki plan, a nie inny,
2) omówienie ryzyk, jakie możemy napotkać podczas realizacji planu sprzedaży.
Takie spotkanie zamyka etap Demand Review i pozwala przekazać plany sprzedażowe do działów operacyjnych.
Odpowiedź na potrzeby rynku – Supply Review
Działy operacyjne powinny w pierwszej fazie porównać plany sprzedaży z możliwościami produkcyjnymi. I nie chodzi o to, czy wyprodukujemy to, czego sprzedaż oczekuje w najbliższym miesiącu, a nawet w najbliższych trzech miesiącach. To sprawa stricte operacyjna i nie rozwiązujemy takich problemów w ramach procesu IBP. Ten proces ma pomóc w tym, aby za pół roku, za rok, a nawet za dwa lata mieć możliwości produkcyjne dopasowane do potrzeb rynkowych. A więc kluczowa rzecz to weryfikacja, w jaki sposób można zmienić moce produkcyjne za cztery miesiące i dalej. Czy potrzebne są jakieś inwestycje? Potrzebni są nowi pracownicy? Przecież w wielu branżach znalezienie nowych pracowników to dzisiaj nie jest wcale prosta sprawa, a czekanie na pracowników z zagranicy potrafi zająć wiele miesięcy. A może z planowanej sprzedaży wynika coś innego – np. możliwość zmiany modelu produkcyjnego z MTS na MTO lub odwrotnie? (ryc. 3.)
Tutaj uruchamiane są kolejne działy operacyjne – dział zakupów, dział magazynowania, dział personalny. Dział magazynowania jest pierwszym dotkniętym przez decyzje o zmianie modelu produkcyjnego – jeśli widać z planowanej sprzedaży, że jesteśmy w stanie przejść na model MTO, to oznacza uwolnienie powierzchni magazynowej i wymierne oszczędności operacyjne, ale jednocześnie zmienia podejście do planowania zakupów, bo musimy mieć większą gwarancję terminowych dostaw komponentów produkcyjnych. A to z kolei oznacza zwiększone koszty magazynowania po stronie dostaw. Co nam się bardziej opłaci?
To jest właśnie sedno Supply Review – policzenie, jak możemy najniższym kosztem zrealizować całe potrzeby sprzedażowe.
Uwaga – nie jest celem tego etapu modyfikowanie planów sprzedażowych, a szczególnie zmniejszanie ich pod obecne moce produkcyjne!
Kluczowa faza współpracy – Pre-S&OP
Takie modyfikacje możemy wprowadzić dopiero na etapie Pre-S&OP. To najbardziej newralgiczny moment w całym procesie i wydawało mi się do niedawna, że najtrudniejszy. Ale w praktyce jednak – najtrudniejsze jeszcze przed nami…
Pre-S&OP jest spotkaniem najważniejszych reprezentantów praktycznie wszystkich działów zaangażowanych w proces – sprzedaży, marketingu, produkcji, zakupów, magazynowania, finansów, HR. Jest istotne szczególnie wtedy, gdy na etapie Supply Review nie jesteśmy w stanie zbalansować mocy operacyjnych z potrzebami sprzedaży.
Są dwa kluczowe scenariusze:
1) zabraknie mocy operacyjnych do zrealizowania sprzedaży (ZABRAKNIE, a nie BRAKUJE),
2) moce wyraźnie przekroczą potrzeby sprzedaży (PRZEKROCZĄ, a nie PRZEKRACZAJĄ).
Każdy z tych dwóch scenariuszy jest groźny, ale paradoksalnie – groźniejszy jest ten drugi.
Ale po kolei.
Jeśli zabraknie nam mocy operacyjnych i na etapie Supply Review nie jesteśmy w stanie wyraźnie odpowiedzieć, co możemy zrobić, to spotkanie Pre-S&OP służy finalnemu policzeniu opłacalności potencjalnych inwestycji. Załóżmy, że jeśli do tej pory jesteśmy w stanie produkować 100, a sprzedaż planuje co miesiąc 100, ale w jednym miesiącu 200, to z operacyjnego punktu widzenia jakakolwiek inwestycja w dwukrotne zwiększenie mocy jest mało sensowna. Trzeba uzgodnić z działami komercyjnymi, czy da się taką planowaną sprzedaż rozłożyć w czasie, a jeżeli taki wzrost wynika z czynników, których nie da się rozciągnąć w czasie, to musimy policzyć, czy jakakolwiek inwestycja zwróci się w planowanym zysku. Jeśli nie – wspólnie ustalamy, że jednak ograniczymy sprzedaż, czyli np. spróbujemy ją odpowiednio wykorzystać chociażby przez odpowiednie zarządzanie cenami (próba zwiększenia zarobku kosztem ryzyka utraty części wolumenu sprzedażowego). W tej sytuacji może pojawić się pytanie, dlaczego sprzedaż ma tak strzelać sobie w kolano, skoro system premiowania jest uzależniony od wolumenu sprzedaży, a nie od zysku?
Czasami trzeba pójść w tej fazie na kompromis, jeśli nie ma rozwiązania, które dawałoby same pozytywne efekty – zawsze jest jakiś negatywny skutek uboczny.
Słyszałem kiedyś, że dobrze funkcjonujący proces IBP poznaje się wtedy, kiedy szef działu poświęca realizację celów swojego działu, aby zrealizować cele firmy. Dzieje się tak wtedy, kiedy dzięki IBP okazuje się, że cele działów stoją naprzeciwko sobie albo nie pomagają w realizacji celów strategicznych firmy.
I tu jest kolejny benefit dobrego spotkania Pre-S&OP – uświadomienie sobie rozbieżności systemów wynagradzania i możliwość opracowania celów, które będą nas wspólnie ciągnąć w jednym kierunku.
Zanim wyjaśnię, co dalej z tym punktem, muszę jeszcze odpowiedzieć na sytuację, kiedy możliwości operacyjne wyraźnie przekroczą planowaną sprzedaż. Napisałem też, że paradoksalnie – jest to groźniejsza sytuacja. Jest groźniejsza, bo pojawia się permanentna presja, która często fałszuje wyniki. Szczególnie niezdrowe zaangażowanie prezesa lub właściciela firmy lub budżet firmy powodują, że dział sprzedaży fikcyjnie „podciąga” prognozę, zakładając, że „jakoś to będzie”. I najczęściej – jakoś to nie jest. Tu pojawia się jedno z największych zagrożeń dla integracji firmowej – brak zaufania do planów innych działów i ponowne powstawanie silosów.
Trudne podejmowanie decyzji – Exec S&OP
I tutaj powrócę do przykładu z systemem wynagradzania. Ostatnim etapem procesu jest bowiem spotkanie zarządcze, na którym po raz pierwszy powinien pojawić się Prezes/ Właściciel. Czy może wcześniej? Może, choć zagrożenie jest takie, że obecność najwyższej stanowiskiem osoby w firmie potrafi skutecznie sparaliżować osoby podwładne. Więc bardzo często lepiej, aby to było pierwsze spotkanie w cyklu z obecnością Pierwszego/ Pierwszej. I co istotne – to uczestnictwo jest wyjątkowo kluczowe. Z wielu opinii wynika, że właśnie zamknięcie całego cyklu tym spotkaniem jest najtrudniejsze w całym procesie. Dlaczego? Chyba z wielu powodów:
Bardzo trudno o czas Prezesa, a jeśli nie został/a on/ ona odpowiednio zaangażowany/a w proces, nie jest w pełni świadom/a jego/ jej roli, to data spotkania zaczyna być dostosowywana do kalendarza Prezesa, podczas gdy powinno być odwrotnie. Stąd prosta droga do odwołania spotkania całkowicie. I proces się nie domyka.
Jeśli dystans władzy jest w firmie bardzo duży, czyli pojawia się nadmierny respekt pracowników wobec osoby Prezesa, a jednocześnie za tym z reguły idzie niemoc decyzyjna, spotkanie okazuje się katastrofą decyzyjną. Wszyscy bowiem oczekują wydania decyzji przez Prezesa, a Prezes, nie uczestnicząc w poprzednich spotkaniach w ramach cyklu, wymaga pokazania danych, których zespół nie posiada.
Z niemocy decyzyjnej wynika też niezadowolenie Prezesa, który oczekiwałby od swojego zespołu podjęcia decyzji lub przyjścia z określonymi wyraźnie rekomendacjami, ale im bardziej jest niezadowolony, tym trudniej zespołowi podjąć decyzje i sprawa regularnie się pogarsza.
Jak widać, problemy są bardzo mocno kulturowe. Niekoniecznie narzędziowe. To odpowiednia kultura decyzyjna powoduje, że proces IBP okazuje się sukcesem, a nie porażką. Im bardziej hierarchiczna firma, tym częściej decyzje są przepychane w górę, a wówczas każde spotkanie w ramach cyklu IBP może być postrzegane jako zbędne obciążenie. Z reguły sprawa kończy się tym, że firma nie pracuje nad swoją kulturą, a cykl IBP jest skracany do jednego spotkania.
Swego czasu pamiętam, gdy po raz pierwszy dostawałem w ręce wdrożenie nowego procesu. Zakasywałem rękawy i zabierałem się do roboty. A na pierwszym spotkaniu organizowanym przez brytyjskich mocodawców padało pytanie: „Czy zbudowałeś engagement”? Zainteresowani byli tylko tym, czy ostateczni użytkownicy procesu dobrze go poznali i będą chcieli funkcjonować w nowej rzeczywistości – czy „czują się zaangażowani”. Nie miałem jeszcze pojęcia o tym, jak kluczowa jest właśnie ta miękka faza poprzedzająca jakiekolwiek inne działania. Ukryłem rzeczywistość, trochę nakłamałem, a potem ponownie brałem się do roboty. I finalnie usłyszałem ze strony klienta wewnętrznego: „Ale po co mam tak robić, skoro jest dobrze?”. Sam byłem przekonany o wspaniałości nowego rozwiązania, ale tego przekonania nie było tam, gdzie ono absolutnie powinno być. Efekt? Powtórka pierwszych etapów pracy i strata kilku miesięcy.
Nie można tego bagatelizować także w procesie IBP. Tym bardziej, że zaangażowanie najważniejszych osób jest potrzebne właściwie dopiero na samym końcu procesu. A kiedy wdraża się IBP od podstaw, dojście do tego końca zajmuje z reguły około pół roku. Czy chcemy stracić te pół roku?
Jeśli nie – zadbajmy o odpowiednie zarządzanie zmianą, liderów zmiany i sponsora zmiany. Nawet jeśli to będzie oznaczało powtarzanie tych samych prezentacji lub tych samych spotkań po kilka razy.
