Repetitive flexible Supply. Powtarzalne elastyczne Dostarczanie

Tekst: Michał Kuśmider

Konsultant 4Results

michal.kusmider@4results.pl

Efekty Just in Time

Podstawą Lean/RfS jest rozpoczęcie poziomowania produkcji dla produktów, przypadków wybranych na podstawie Sita Glendaya (ryc. 1.). Metoda pozwala szybko uzyskać efekty Just in Time (Dokładanie na Czas) dla dostaw materiałów i surowców, dzięki czemu można znacząco zredukować ich zapasy. Pozwala również zredukować zapasy wyrobów gotowych, ponieważ w RfS łatwo zrozumieć, z jakim zapasem należy zacząć, żeby przy wypoziomowanej produkcji obsłużyć zmienności sprzedaży w granicach limitów buforu magazynowego. To daje nam oczekiwaną elastyczność. Lean/RfS, w przeciwieństwie do działania wyłącznie w oparciu o Ekonomię Skali, czyli o maksymalne wykorzystanie zasobów (maszyn, pracowników), co obecnie determinuje działania większości organizacji, kładzie nacisk na zrozumienie efektów Ekonomii Powtórzeń, dzięki której lepiej, szybciej i skuteczniej możemy wprowadzać wszystkie znane narzędzia LEAN – 5S, SMED, KAIZEN, KANBAN, TPM. To z kolei poprawia i stabilizuje wydajność, pozwala skrócić czasy przezbrojeń, a w efekcie daje jednoczesną poprawę obsługi klienta (przepływu) oraz efektywności wykorzystania zasobów (maszyn, pracowników). Najważniejsze w tej metodyce jest to, że pozwala ona stworzyć dużo lepsze miejsce pracy, ponieważ eliminujemy powszechne w wielu organizacjach zjawisko ciągłej zmiany planów, które nazywamy „gaszeniem pożarów”.

Poziomowanie produkcji

Poziomowanie produkcji (Heijunka) znamy z Toyota Production System. Trzeba jednak pamiętać, że Toyota poprzez kolejne kroki poziomowania produkcji dochodziła do pojedynczego przepływu latami. Często zapominamy, że fundamentem systemu TPS, który od efektu nazwano Just in Time, była koncentracja na przepływie, a metodą dojścia były kolejne kroki poziomowania produkcji. Z reguły filozofię TPS nazywamy LEAN (wyszczuplanie), co powoduje, że myślimy o niej przede wszystkim w kategoriach eliminowania marnotrawstwa. Ian Glenday, który stworzył metodykę RfS, przypomina, że metody i narzędzia LEAN, eliminacji marnotrawstwa są bardzo ważne, ale stanowią „rozdział drugi”, a my z reguły zapominamy o „rozdziale pierwszym”, czyli o przepływie. Dużo łatwiej jest nam zrozumieć eliminację marnotrawstwa jako cięcie kosztów, dlatego większość z nas od razu chce przeskoczyć do „rozdziału drugiego”, nie zastanawiając się, w jaki sposób zastosować „rozdział pierwszy”.

Ian Glenday wypracował podejście Repetitive flexible Supply na bazie swoich doświadczeń w wielu branżach, organizacjach i fabrykach na całym świecie, w tym również w wielu fabrykach w Polsce. RfS udowadnia, że filozofia TPS, Just in Time jest wbrew wielu opiniom do zastosowania nie tylko przy produkcji złożonej, skomplikowanej, takiej jak branża motoryzacyjna, lecz można ją z powodzeniem przenieść do produkcji seryjnej produktów pierwszej potrzeby.

Dojście do pojedynczego przepływu jest jak budowa kamiennego mostu. Po zbudowaniu widzimy piękny łuk składający się z ułożonych jeden na drugim kamieni, ale nie widzimy, że do jego budowy trzeba było użyć tymczasowego mostu. Tym tymczasowym mostem w poziomowaniu produkcji jest wykonanie pierwszych trzech kroków, czyli ustalenie stałego, powtarzalnego w czasie wzorca harmonogramu produkcji, który w Lean/RfS nazywamy Zielonym Strumieniem.

Sito Glendaya

Od czego zacząć poziomowanie produkcji seryjnej? Toyota posługiwała się regułą Pareto, czyli zaczynała od poziomowania produkcji 20% indeksów stanowiących 80% produkowanych ilości na danej linii. Ian Glenday również zaczynał od stosowania tej reguły, ale po pewnym czasie, po analizie liczb w kolejnych fabrykach i krajach, zauważył bardziej znaczącą prawidłowość. Połowa sprzedaży pochodziła z zaledwie 6% asortymentu. Ponadto niesamowite jest to, że aż 95% sprzedaży pochodzi zaledwie od 50% produktów. Oznacza to, że wystarczy ułożyć tylko 6% produktów w powtarzający się wzór planu produkcji, dystrybucji, żeby objąć połowę wolumenu sprzedaży przepływem RfS, co przekładając na czas, oznacza, że możemy rozpocząć od wypoziomowania produkcji przynajmniej
na 2,5 dnia z 5-dniowego tygodnia pracy. Odkrycie tej prawidłowości doprowadziło do opracowania języka kolorów, które od nazwiska twórcy zostało nazwane Sitem Glendaya.

Zielone produkty, które stanowią 6% najlepszych indeksów dodatkowo mają jeszcze jedną zaletę – niską zmienność sprzedaży.

Przygotowanie zamrożonej sekwencji produkcji i stałego cyklu tylko dla 6% produktów nie jest zbyt trudne. Otrzymujemy w ten sposób „zielony strumień” dla kilku wysokowolumenowych produktów, z krótszymi czasami przejścia przez proces, lepszym przepływem materiałów, mniejszą liczbą czynności do wykonania i znacznie niższymi zapasami wyrobów gotowych oraz związanych z nimi materiałów i surowców.

Żółty wskazuje produkty, na których trzeba skupić działania LEAN, żeby poprawić efektywność produkcji – skracać czas przezbrojeń, szukać możliwości zmniejszenia partii produkcyjnej, żeby ułatwić dołączenie tych produktów do zamrożonego, zielonego cyklu. Zwykle aż 95% całego wolumenu produkcji, za które odpowiada zaledwie 50% produktów, po tych działaniach może być produkowane w stałej sekwencji według zasady „Każdy Produkt w Każdym Cyklu” (EPEC).

Niebieskie, do których nie przypisujemy wartości, to de facto nie są inne produkty, a jedynie takie ich wersje, które powstały przez rozbudowaną kompleksowość istniejących produktów. Są to z reguły nieistotne lub nierozpoznawalne przez konsumenta różnice w produkcie. Nie dodają żadnej wartości, ale za to powodują dodatkowe koszty. Trzeba się zastanowić, jakie są możliwości wykorzystania np. tych samych składników i opakowań, aby produkt końcowy wyglądał inaczej dla konsumenta, ale sprawił, że zmniejszy się liczba indeksów produkcyjnych, zamówieniowych, co z kolei pozwoliłoby dołączyć je do stałego zielonego strumienia.

Czerwone – ostatnie 30% naszego portfolio produktów, które stanowi zaledwie 1% skumulowanego wolumenu sprzedaży, powinno być dokładnie przeanalizowane pod kątem określenia rzeczywistych kosztów, jakie generują dla firmy. Wpływ tych produktów na cały łańcuch dostaw i koszty firmy, w tym na koszty ogólne, powinien być dobrze zrozumiany, żeby mieć pewność, że korzyści ze sprzedaży tych produktów rzeczywiście przewyższają koszty.

Zielony Strumień / Czerwony Strumień

Po wybraniu produktów, dla których wypoziomujemy produkcję, tworzymy dwa strumienie: Zielony Strumień będzie złożony z produktów, dla których wypoziomujemy produkcję, a Czerwony Strumień dla pozostałych produktów. Zielony Strumień układamy w ulubioną dla operatorów sekwencję, ustalamy czas produkcji (wolumen) każdego produktu i zamrażamy taki cykl na 8 tygodni. Dzięki powstałej rutynie uruchamiamy efekty Ekonomii Powtórzeń, która sprawia, że w powtarzalnym środowisku narzędzia LEAN przynoszą lepsze efekty. Praca nad problemami i usuwaniem ich przyczyn źródłowych poprawia i stabilizuje wydajność w Zielonym Strumieniu, a korzystając z techniki SMED, skracamy czasy przezbrojeń, co pozwala nam wyeliminować przeszkody, dla których nie mogliśmy od razu dołączyć do Zielonego Strumienia wielu produktów z kategorii Żółtej. W wynikach widzimy już poprawę OEE. Po pewnym czasie wytężonej pracy z narzędziami LEAN, z reguły już po 16 tygodniach, jesteśmy w stanie dołączać kolejne produkty do Zielonego Strumienia, a efektem naszej pracy staje się możliwość skrócenia cyklu produkcyjnego o połowę. W ten sposób wykonujemy kolejny krok poziomowania produkcji. Kolejne skracanie cykli powinno być naszym długofalowym celem i dawać możliwość produkcji Każdego Produktu Każdego Dnia, co dałoby nam pożądany efekt realizacji zamówień klienta Dokładanie na Czas – w naszej metaforze oznacza to ułożony ostatni element kamiennego mostu.

Korzyści

Dzięki Ekonomii Powtórzeń jesteśmy w stanie przewidywalnie, z wyprzedzeniem podać dokładną ilość i czas dostawy materiałów i surowców oraz zorganizować ich dostawy w systemie Just in Time z pominięciem magazynu. Redukcja zapasów materiałów i surowców oraz wyrobów gotowych odmraża zaangażowany kapitał i uwalnia miejsce na nowe inwestycje. Poprawiamy wydajność linii, nie zwiększając kosztów stałych, co daje nam dodatkowy zysk. Sprzedajemy nowszy, świeższy produkt na rynku. Powtarzalność produkcji i pracy daje możliwość ciągłego doskonalenia ludzi (rutyna) i procesów (częsta obserwacja), promujemy analizę przyczyn, szukanie źródła problemu, dzięki czemu krzewimy kulturę prawdy. Planowanie produkcji staje się dużo prostsze, przestajemy ciągle zmieniać plan, co sprawia, że zmieniamy nasze środowisko w dużo lepsze miejsce pracy, oparte na współpracy i otwarte na ciągłe doskonalenie.