Urodziłem się zawodowo w eksporcie – spędziłem w nim pierwsze 10 lat życia zawodowego. Dziś robię niemal wszystko, co jest związane ze sprzedażą, w tym pomagam we wchodzeniu na rynki zagraniczne, w przebudowie strategii eksportowej, ale także we wchodzeniu na rynek Polski.
Eksport wydaje mi się więc naturalny, nie odczuwam dramatycznej różnicy, czy sprzedaż jest w Polsce, czy w innym kraju. Stąd niegdyś zaskakiwało mnie, z jakimi wyzwaniami mierzą się ci, którzy dopiero zaczynają eksportować i w oczach których ryzyka rosną niekiedy do niewyobrażalnych rozmiarów.
Po latach pracy w roli konsultanta już wiem, że nie trzeba być od razu mistrzem we wszystkim, ale wszystkiego można się nauczyć.
Tekst: Gniewomir Kuciapski
Tematykę związaną z eksportem poruszę w kilku najbliższych wydaniach „ZooBranży”. Dzisiaj zacznę od pomocy tym, którzy dopiero chcieliby zacząć. A więc – czego się boimy i dlaczego? Z jakimi ryzykami i wyzwaniami w eksporcie musimy się zmierzyć i jak sobie z tym poradzić? To zresztą tematyka mojego niedawnego wystąpienia na konferencji eksportowej w Indiach, gdzie uczyłem Bengalczyków eksportu do krajów Zachodu. Wyzwanie być może nawet większe niż nauczenie Polaków eksportu do krajów azjatyckich.
Ryzyka w eksporcie
Zacznę od definicji kilku obszarów ryzyk, których boimy się na początku drogi na rynki zagraniczne. Załączony wykres prezentuje pewne subiektywne wyobrażenie rangi tych obszarów ryzyk. Mogę bazować na trzech w miarę świeżych badaniach, z którymi miałem do czynienia, ale każde z nich dawało znacząco różne wyniki. Stąd nie chcę się powoływać na żadne z nich, gdyż i tak w przypadku każdego przedsiębiorcy istotniejsza będzie jego własna sytuacja, a nie benchmark rynkowy. Moja ocena jest pewną średnią z tych badań oraz własnych doświadczeń.
Myśląc o tym, co może stanąć na przeszkodzie w sprzedaży eksportowej, najczęściej myślimy o ryzykach finansowych, prawnych, logistycznych i kulturowych. Obawiamy się utraty zysków, kiedy drastycznie zmieni się kurs walutowy. Obawiamy się, jak sobie poradzić z zagranicznym klientem, który nie płaci – łatwiej zwindykować kogoś, kto jest jednak „nasz”. Nie znamy lokalnych języków i dziwią nas niektóre zachowania, specyficzne dla zagranicznych kultur. Nie znamy lokalnych regulacji prawnych i obawiamy się stanąć przed obcym sądem, jeśli złamiemy jakieś nieznane nam lokalne prawo. Boimy się tego, jak daleko i drogo będzie trzeba wozić towar. I czy za to ktoś będzie chciał zapłacić? A co w przypadku reklamacji lub zniszczenia w długiej podróży, szczególnie morskiej lub lotniczej? W wielu badaniach nie pojawiają się kwestie polityczne i geopolityczne, ale jednak od czasu rosyjskiej agresji na Ukrainę coraz częściej myślimy o tym, że w przypadku wojny, zamieszek lub sankcji stracimy dostęp do rynku, na który chcemy wejść. Więc może lepiej w ogóle nie zaczynać?
Ryzyka operacyjne
Rzadko kiedy w pierwszej kolejności przychodzą nam do głowy ryzyka operacyjne. Są to w rzeczywistości wyzwania, które ujawniają się często dopiero post factum i bywają dla nas zaskakujące. Lista może być nieograniczona, specyficzna dla branży i każdy z eksporterów mógłby dołożyć coś jeszcze, ale wydaje się, że w pierwszej kolejności można wymienić:
problemy w zarządzaniu zespołem, którego wyjazdy trwają dłużej i są bardziej kosztowne,
problemy w zarządzaniu zespołem, którym znacznie częściej trzeba zarządzać zdalnie, szczególnie jeśli posiadamy stałych przedstawicieli handlowych lub KAMów na rynku zagranicznym,
trudniej zbudować system wynagradzania, szczególnie jeśli zaczynamy zatrudniać zagranicznych przedstawicieli handlowych, przyzwyczajonych do innych standardów lub lokalnego prawa pracy,
problemy ze spójną strategią marketingową, jeśli oczekiwania na rynku zagranicznym są kompletnie inne niż w Polsce,
niektóre rodzaje produktów wymagają dostosowania się do specyficznych lokalnych wymagań, co zmusza do dodatkowej pracy w działach operacyjnych,
trudniej zapanować nad jakością produktów, jeśli standardy jakościowe na naszym docelowym rynku znacząco odbiegają od standardów lokalnych,
eksport oznacza przyrost trudności planistycznych w organizacji – rośnie długość asortymentu, pojawiają się „dziwne” pozycje w sprzedaży, trzeba planować z większym wyprzedzeniem, trudniej zarządzić dostawami na czas, niejednokrotnie pracownicy sprzedaży eksportowej stają się „osią zła” w firmie, ponieważ eksport zmienia dotychczasowo wypracowane procesy,
w jednym z badań, w którym pytano o to, dlaczego firmy podejmują się eksportu, wygrała odpowiedź: „Bo nie udało się nam na rynku polskim”! Skoro nie udało się w Polsce, to jak wobec tego zabezpieczyć się przed „nieudaniem” na rynku zagranicznym? Dlaczego ma być tam łatwiej?
kiedy musimy się wycofać, psychologiczne poczucie straty jest często znacznie większe niż w przypadku porażki na rynku polskim…
Do ryzyk prawnych, logistycznych i kulturowych wrócę szczegółowo w kolejnych wydaniach „ZooBranży”. W niniejszym artykule pochylę się nad tym, jak sobie poradzić z powyższą operacyjną listą przeciwności losu.
Zarządzanie ryzykiem
Zacznijmy od tego, że zarządzanie ryzykiem wymaga podejścia planistycznego. Najtrudniej poradzić sobie z nim dopiero wtedy, kiedy się wydarzy. Jako konsultant trzymam niemal zawsze pod pachą slajd z generałem Dwightem Eisenhowerem (fot. 1.), który powiedział swego czasu, że w chwili, gdy wybucha wojna, wszystkie plany można wyrzucić do kosza. Ale proces planowania, który doprowadził do wytworzenia tych planów, bywa bezcenny.
Co to oznacza? Ni mniej, ni więcej, że nawet jeśli nie przewidzimy w pełni, co się wydarzy, sam fakt dyskutowania i prób przewidywania przyszłych problemów daje strategiczną przewagę. Z punktu widzenia zarządzania ryzykiem trzeba tylko (czy aż?) oszacować, jak prawdopodobne jest wystąpienie danego ryzyka i jak silny wpływ może mieć na organizację. Stąd istotne jest to, aby mieć nawet zgrubne wyobrażenie tego, co zrobimy, jeśli wydarzy się najmniej sprzyjający scenariusz w sytuacji, gdy prawdopodobieństwo ryzyka przekracza zakładany poziom lub negatywny wpływ na firmę może być znaczny, nawet przy niższym prawdopodobieństwie.
Zarządzanie zespołem eksportowym
Przedstawioną wcześniej listę ryzyk operacyjnych podzielę na dwie większe grupy zagadnień. Pierwszą z nich są kwestie związane z zespołem, którego w niektórych przypadkach częściej nie ma, niż jest. Jest to co prawda często spotykane także w przypadku sprzedaży na rynku polskim, ale jednak koszty sprowadzenia przedstawicieli handlowych na miesięczne spotkania zespołu handlowego są łatwiejsze i tańsze, kiedy przebywają oni na co dzień w odległości kilku godzin jazdy samochodem, niż kiedy przebywają na rynkach odległych o kilka godzin lotu samolotem. I to kilku godzin tylko w przypadku, gdy zarówno ich miejsce pracy, jak i nasza siedziba są w miarę blisko lotniska.
Problemem są dodatkowo koszty pracy i niektórzy dopiero podczas organizacji pracy takiego zespołu zdają sobie sprawę, że koszty zagranicznych delegacji jako koszty ponad wynagrodzenie potrafią zaboleć. A jeśli wolimy mieć kogoś na stałe mieszkającego zagranicą, to w przypadku rynków bogatszych i droższych od rynku polskiego, musimy się liczyć z wyższymi kosztami wynagrodzenia. I to jest jeden z powodów, dlaczego pracownicy działów eksportu, jeśli nie przygotujemy się odpowiednio, mogą być w firmie traktowani jak zło konieczne, jak wróg, jak „szlachta”, której wolno więcej niż innym.
Zacząłem od bardziej skomplikowanego scenariusza, bowiem startowanie eksportu od posiadania przedstawicieli handlowych na rynku zagranicznym to w sumie rzadszy scenariusz niż posiadanie handlowca pracującego z naszej siedziby. Jednak nawet w takiej sytuacji ruszenie się od biurka jest droższe i bardziej wymagające niż wyjazd KAMa do klienta w Polsce. Nie jest to oczywiście niezbędne – są firmy, które sprzedały coś zagranicę, nie wyjeżdżając z Polski. Sukcesy sprzedażowe osiągnięte tylko za pomocą e-maila, wideokonferencji i telefonu są również możliwe. Jestem jednak zdania, że są to tak naprawdę bardziej sukcesiki, a nie sukcesy, a eksport w takiej sytuacji jest najczęściej tylko niewielkim dodatkiem do sprzedaży krajowej. Nawet najwięksi polscy producenci, osiągający dziewięciocyfrowe kwoty przychodów, miewają udział eksportu w sprzedaży zaledwie kilkuprocentowy, dopóki nie uznają eksportu za cel strategiczny, a pracują nad jego rozwojem przeważnie zza biurka.
Stąd zakładałbym, że aktywność opiekuna klientów zagranicznych jest niezbędna, aby sukcesik przekuć w sukces. A to oznacza, że wyjeżdżać powinni i każdy wyjazd powinien trochę potrwać. Bo czy to są odwiedziny u jednego klienta, czy targi zagraniczne, czy podróż po sklepach, a może próby pozyskania nowych klientów, jeśli już ponosimy wyższe koszty, to lepiej to zrobić raz, a dobrze. I z tym się trzeba pogodzić. Szczególnie jeśli chcemy podbić rynki Europy Wschodniej, Europy Południowej, Afryki, Bliskiego Wschodu, Azji czy Ameryki Południowej. Brak fizycznej obecności na niektórych z tych rynków jest oficjalnym rzuceniem białego ręcznika – to się po prostu nie uda. A dlaczego – to już w jednym z kolejnych numerów „ZooBranży”.
Co więc zrobić? Mając świadomość powyższych ryzyk – odpowiednio się przygotować. Rozwiązań jest wiele, począwszy od odpowiedniego zadbania o kulturę organizacyjną, poprzez dobre powiązanie aktywności handlowych z systemem wynagradzania, po zmianę struktury organizacyjnej i zbudowanie cross-funkcjonalnych zespołów odpowiedzialnych za określone rynki zagraniczne, w których obok handlowca znajdziemy przedstawicieli różnych funkcji – np. kupca, specjalistę łańcucha dostaw, jakościowca.
Zarządzanie ofertą eksportową
Drugą dużą grupą ryzyk jest szeroko pojęte zarządzanie ofertą na rynki zagraniczne. Nie chodzi tylko o produkty sensu stricto, lecz także o to, jak pozyskujemy informacje o potrzebach klientów na innych rynkach, jak komunikujemy ofertę i jak się to wszystko wpisuje w nasze dotychczasowe działania.
Często może się wydawać, że w innych krajach będziemy sprzedawać dokładnie to samo co w Polsce. A to może prowadzić do rozczarowań. Rynki potrafią się różnić między sobą bardzo wyraźnie.
Jedna z międzynarodowych sieci spożywczych zauważyła, jak świetnie sprzedaje się w Czechach piwo w plastikowych butelkach i baniakach, po czym próbowała powtórzyć ten sukces w Polsce. Ze zdziwieniem odkryli post factum, że na rynku polskim takie piwo było uznawane za niskie jakościowo i wręcz „wstydliwe”. Podobnie z winem w kartonach, co jest popularne w Hiszpanii czy we Włoszech, ale nie ma większych szans u nas.
A w drugą stronę? Jeden z polskich producentów słodyczy próbował sprzedać cukierki „krówki” w Indiach, w których krowa jest zwierzęciem świętym i nie wolno go spożywać (a zdjęcie krowy na opakowaniu wystarczało, by produkt był zdyskwalifikowany). W Polsce truskawki czy pomidory powinny mieć szypułki (ich brak lekko obniża postrzeganą jakość), a na kilku europejskich rynkach mieć ich nie mogą (ich obecność obniża postrzeganą jakość). We włoskich mieszkaniach nie instaluje się takich samych okien jak w Polsce, bo mury są kamienne, a wiele budynków zabytkowych i nie można zbyt mocno ingerować w strukturę murów. Inne przyłącza hydrauliczne w kilku krajach powodują, że bez zmian technologicznych polska armatura łazienkowa, kuchenna czy grzewcza nie będą mogły być tam zainstalowane. Nie pamiętam równie wyraźnych przykładów z branży zoologicznej, ale skoro rynki różnią się pod względem tego, że na jednych popularniejsze są psy, a na innych koty lub uznaniem mogą się cieszyć inne rasy, to już pokazuje, że oferta oraz sposób komunikacji muszą się różnić.
Oczywiście nie jest tak, że każdy eksporter musi się mierzyć z silnymi różnicami. Zwracam uwagę na to, że może tak być, ale nie musi. Moim celem jest jednak zasygnalizowanie, że warto się przygotować na potencjalne problemy, a nie przekonywać, że zawsze i wszędzie będzie banalnie łatwo. Łatwo jest dopiero wtedy, kiedy napotykając problem, wiemy, jak sobie szybko i sprawnie z nim poradzić.
Skoro zwracam więc uwagę na to, że oferta eksportowa często może się różnić od oferty krajowej, to niestety rodzi to kolejne ryzyka. I moje doświadczenie podpowiada, że najpoważniejsze. Skoro bowiem różnicujemy sposób komunikacji, to okazuje się, że inne komunikaty marketingowe nie tylko powinny powstawać w innych językach, lecz nawet być konstruowane w inny sposób. Pierwszym z brzegu przykładem jest to, że na rynkach anglosaskich preferuje się pokazanie dowodu, że ktoś znany lubi lub kupuje dany produkt, a na rynkach Europy kontynentalnej większe znaczenie mają parametry techniczne. Również zarządzanie marką może sprawić kłopot, ponieważ jeśli jesteśmy uznanym specjalistą w kategorii A,
ale na naszym wiodącym rynku zagranicznym kategoria produktowa A ma mniejsze znaczenie, a ważniejsza jest kategoria B, to nagle zarządzanie marką zaczyna się komplikować, a praca się mnoży.
Szczególnie jeśli od samego początku podchodzimy do eksportu w sposób niestrategiczny, czyli sprzedajemy wszystko i wszędzie, oferta zaczyna się szybko rozrastać. Co któryś rynek wymaga innej formy pakowania lub etykietowania i nagle z jednego indeksu powstaje kilka. Potrzebne są instrukcje w lokalnych językach, a szczególnie przy bardziej skomplikowanych technicznych produktach może to oznaczać wydatki na tłumaczenia i wydruki. Czy już widzicie oczami wyobraźni ilość miejsca w magazynach zajętych przez takie materiały? Opakowania o pojemności 1 litra to 2,1134 amerykańskiej pinty, 1,0566 kwarty albo 0,2642 galona. Sprzedawalne? Słabiej, niż gdyby konsumenci widzieli 2 pinty, 1 kwartę albo 0,25 galona. Puszka karmy dla psa 400 g to 14,11 uncji – w najgorszym przypadku na rynku USA są oferowane połówki, czyli np. 12,5 uncji. Oczywiście w Polsce również spotyka się zwymiarowane w nierówny sposób, np. 473 g, ale ponieważ są z punktu widzenia konsumentów trudniejsze do policzenia – sprzedają się zwykle słabiej (choć to dłuższy temat na odrębny artykuł). A produkty elektryczne? To konieczność dostosowania się do lokalnych wymagań i regulacji – czyli np. konieczność dodatkowych certyfikacji. Chcemy sprzedać coś do Wielkiej Brytanii, Malty, Malezji? Zatem musimy mieć produkty z wtyczką brytyjską. Do USA? Nie tylko inna wtyczka, lecz także inna cewka. Po jakimś czasie oferta złożona z kilku produktów potrafi przekroczyć… sto. A zarządzanie magazynem, katalogami, stroną internetową, analizami zaczyna być wyjątkowo trudne, co finalnie przekłada się na koszty operacyjne i utratę konkurencyjności.
I wyobraźcie sobie, że jako doradca częściej chyba pomagam nie w zbudowaniu strategii eksportu, ale z poradzeniem sobie z eksportem, który „przeszkadza” innym działom. Finalnie i tak prowadzi to do strategii eksportu, ale rozmowa zaczyna się nie od walki o marzenia, tylko od walki z przeciwnościami. Lekarze mawiają, że lepiej zapobiegać, niż leczyć. I doktor Kuciapski powie tak samo – lepiej się przygotować i poprawiać na bieżąco, niż obudzić się z problemem zbyt późno.
