Warunki handlowe

Zapraszamy Was, Drodzy Czytelnicy, do ostatniej podróży z cyklu Revenue Growth Managementu, czyli szeroko rozumianej strategii prowadzącej do maksymalizacji zysków. W poprzednich wydaniach „ZooBranży” przedstawiliśmy metody zarządzania cenami, zarządzania promocjami oraz zarządzania asortymentem. Wiemy więc już, co oraz za ile sprzedawać. Teraz pora na kilka słów o tym, jak podnieść zyski post factum lub wręcz przeciwnie – jak nie dopuścić do ich zmniejszenia. Jednym słowem – podróż po warunkach handlowych!

patrycjusz.skakuj@4results.pl
gniewomir.kuciapski@4results.pl

Warunki handlowe

Temat warunków handlowych jest obszerny, na pierwszy rzut oka skomplikowany. Z drugiej strony – oczywisty. Spróbujmy to trochę uporządkować. Temat jest obszerny dlatego, że zależy od wielu czynników. Pierwsza grupa czynników zależy od sposobu prowadzenia przez nas rodzaju działalności – czy jesteśmy firmą produkcyjną, handlową czy usługową. Druga grupa czynników obejmuje to, kim jesteśmy w łańcuchu dostaw – czyli który poziom w dystrybucji reprezentujemy. Jesteśmy dystrybutorem? Hurtownią? Sklepem? A może siecią sklepów z dostawami na sklep z hurtowni czy własnego magazynu centralnego? Innymi słowy – jaki szczebel w całym łańcuchu od wytwórcy do klienta ostatecznego reprezentujemy. Jeszcze inna grupa czynników zależy od cyklu życia klientów, rentowności tychże klientów dla naszego biznesu. Może to brzmieć skomplikowanie, bo rodzi się wiele warunków „jeśli – to”, ale w gruncie rzeczy jest kilka elementów wspólnych bez względu na to, kim jesteśmy i jaki rodzaj działalności prowadzimy. A kolejnym uproszczeniem jest to, że warunek generujący dodatkowy przychód dla odbiorcy jest warunkiem kosztowym dla dostawcy. I vice versa – coś, na czym chce zarobić dostawca, będzie warunkiem kosztowym dla odbiorcy. Czyli konieczność… nauczenia się długiej listy możliwych warunków handlowych spada o połowę. 

Podzielimy te elementy wspólne na trzy grupy:

1. Pierwsza grupa to miejsce w łańcuchu od producenta do konsumenta, shoppera, użytkownika ostatecznego, biorcy ostatecznego czy beneficjenta. Miejsce to zdeterminuje nasz udział w 100% marży liczonej jako różnica między ceną sprzedaży ustaloną przez producenta a ceną, którą płaci ostateczny odbiorca. 

I tu są dwa podejścia:

a) Producent ma swój cennik oparty na pożądanej cenie netto dla klienta ostatecznego. Od tej ceny, którą potocznie nazywamy „ceną 100”, nalicza rabaty za pomocą siatek rabatowych uwzględniających podział marży między uczestników w łańcuchu dotarcia do odbiorcy ostatecznego.

Przykład gradacji tej ceny w FMCG między uczestników prezentują grafiki (ryc. 1. i 2.) w kanale sprzedaży tradycyjnej i nowoczesnej. Ponieważ grafiki pochodzą z rzeczywistego projektu realizowanego dla firmy japońskiej, celowo pozostawiamy symbol japońskiego jena jako walutę – swobodnie można założyć, że w jego miejscu znajduje się symbol polskiego złotego.

b) Gdy nie mamy cennika 100, to pozostaje nam druga metoda. Polega ona na patrzeniu wyłącznie na cenę zakupu, doliczeniu swojej marży i ustaleniu ceny sprzedaży dalszemu uczestnikowi w łańcuchu między producentem a ostatecznym odbiorcą, konsumentem czy użytkownikiem. Jeśli pamiętasz, Drogi Czytelniku, artykuł o strategii ustalania ceny, możesz w pierwszej chwili pomyśleć, że piszemy tutaj o jednej z dwóch najbardziej podstawowych metod ustalania ceny – czyli koszt + marża. Ale przy odrobinie wyobraźni możesz zauważyć tutaj również te bardziej zaawansowane metody – czyli strategię konkurencyjną, opartą na wartości produktu lub behawioralną. Jeśli bowiem znamy cenę zakupu i mniej więcej wiemy, jaka powinna być cena sprzedaży – odpowiednio dobieramy marże na poszczególnych szczeblach łańcucha dostaw lub odpowiednio konstruujemy warunki, dzięki czemu możemy osiągnąć zakładany rezultat.

2. Aby obliczyć marżę, jaką powinniśmy doliczyć w podróży od ceny wytworzenia do ceny półkowej oraz aby stosować rabaty lub doliczać marżę do ceny wytworzenia lub zakupu, powinniśmy dokonać analizy kosztów własnych i uwzględnić marżę uczestników w łańcuchu dostaw. Gradacja ceny od ceny 100 na powyższych grafikach również to pokazuje. Jako producent wożę towary wyłącznie dużymi autami do hurtowni, a ona rozwozi po sklepach. Zatem koszty transportu i koszt magazynowania dystrybutor będzie miał większy. Nasz rabat powinien to uwzględniać. Jeśli dystrybutor sam przyjeżdża po towar, a nasz transport kosztuje nas 5% od przychodu, to nasz rabat za odbiór własny udzielony hurtowni powinien wynieść nie więcej niż 5%. Jeśli nie mamy cennika, to stosując marżę lub narzut, powinniśmy policzyć i zmapować wszelkie koszty, które ponosimy, aby nasza marża czy narzut to pokrywały oraz pozwalały zarobić. Czyli jeśli koszty to 30%, a chcemy zarobić 20% i kupujemy po 10 zł, to powinniśmy sprzedać za 15 zł (w przypadku 50% narzutu). 

Warto podkreślić, że zdecydowanie powinniśmy patrzeć na kwotę marży, a nie tylko na % marży. Tę zależność pokazuje grafika 3. (ryc. 3.) – co prawda rosną nam koszty związane z tym, że klient więcej kupuje, marża % spada, ale generalnie najwięcej w tym przykładzie zarobimy wtedy, gdy rentowność będziemy mieć najniższą.

3. Skoro mamy już strukturę kosztów i rabatów, należy podejść do analizy wartości życia klienta w firmie (Life Time Value). Bez względu na to, kim jesteśmy i jaki rodzaj działalności prowadzimy, będzie to wyglądać następująco – ryc. 4.

Widać zatem, że z tego punktu widzenia najdroższym dla nas klientem jest klient, którego nie mamy. Ten klient, który kupuje u nas już długo, generuje nam coraz wyższą rentowność i masę marży, zatem warunki handlowe na lojalizowanie i utrzymanie klienta powinny być elementem warunków handlowych. LTV jest uznawane za jedno z najlepszych narzędzi pomiarowych, ponieważ:

jako jedyny wskaźnik pozwala powiązać ze sobą jednocześnie retencję (liczbę utrzymanych klientów), referencję (liczbę zarekomendowanych klientów) oraz koszty programów operacyjnych przedsiębiorstwa z długoterminowymi przychodami, 

LTV to bieżąca wartość przyszłych zysków z klientów – zdyskontowany zysk, który otrzymuje przedsiębiorstwo w wyniku transakcji z klientem w okresie, gdy dokonuje on zakupów w firmie.

Wartość życiowa klienta opiera się na czterech podstawowych założeniach:

• działania skierowane do wielokrotnych klientów przynoszą większe zyski niż skierowane do klientów potencjalnych,

• celem inwestycji jest pozyskanie klientów,

• inwestycje się zwracają,

• zwrot inwestycji następuje po pewnym czasie.

Z drugiej strony, powinniśmy spojrzeć na wcześniej przygotowaną analizę kosztów związanych z klientem i inwestycji z niego poczynionych, a struktura rentowności klientów mogłaby wyglądać następująco – ryc. 5.

RALTV

Wysokość przychodów i częstotliwość kontaktów klienta z firmą z reguły nie są wielkością stałą. Zależą one od wielu czynników zarówno wewnętrznych, jak i tych związanych z otoczeniem zewnętrznym firmy. Zamiast więc wyliczać życiową wartość klienta, proponuje się włączyć do analiz czynnik ryzyka i w ten sposób oszacować RALTV (ang. Risk Adjusted Lifetime Value), czyli wartość życiową klienta skorygowaną o współczynnik ryzyka związanego z tym klientem. 

Przeprowadzona przy wykorzystaniu życiowej wartości klienta analiza pokazuje, że klienci firmy nie są sobie równi. 

Każda firma ma grupę bardzo rentownych nabywców, którzy generują znaczącą część jej zysków (ryc. 6.)

Powyższe grupy czynników można ująć w ramach współpracy między dostawcą a klientem. Dostawcą może być producent, a klientem – dystrybutor, ale równie dobrze dostawcą może być dystrybutor, a klientem – hurtownia. Ale idąc dalej – dostawcą może być hurtownia, a klientem – sklep. A może być również tak, że dostawcą jest producent, a klientem – sklep. No i na koniec kompletna odwrotność – dostawcą może być… sklep, a klientem… producent! Kiedy? Wtedy, gdy sklep jest dostawcą powierzchni sprzedażowej na swoich półkach, a producent jako klient korzysta z tej powierzchni, aby zrealizować swoje cele sprzedażowe.

Producent jako klient sklepu – warunki handlowe

Takie ramy współpracy są swoistą strategią, która powinna zapewniać sprawiedliwą dystrybucję zysków, niejako będąc swoistym zestawem motywatorów. Warunki handlowe często bowiem wypłacane są za osiągnięcie konkretnych rezultatów. A to oznacza, że odbiorca warunków handlowych powinien być traktowany tak samo jak pracownik – wyznaczając konkretne cele, powinniśmy wyznaczać również konkretne cechy warunków handlowych, które zostaną uruchomione wtedy, gdy klient zrealizuje cele. I tu właśnie najczęściej realizowane są warunki handlowe w modelu, w którym to sklep jest dostawcą powierzchni sprzedażowej, a producent klientem w postaci kogoś, kto korzysta z tej powierzchni. Chcesz zająć większą część półki? Ja jako sklep mogę na tym stracić, bo mam produkty lepiej rotujące, a więc oczekiwałbym za to rekompensaty w postaci warunków handlowych. Chcesz mieć, producencie, dodatkową powierzchnię sprzedaży przy kasie? Jakieś stojaki? Jakieś specjalne oznaczenia na półkach? Skoro reklama w telewizji kosztuje, to taka reklama w moim miejscu sprzedaży również może kosztować.

Ale skoro już napisałem, że warunki handlowe powinny zapewniać sprawiedliwą dystrybucję zysków, to powinny istnieć w postaci jawnego i sprawiedliwego cennika:

• kosz zasypowy – 1000 zł/miesiąc,

• szpikulce w strefie przykasowej – 500 zł/miesiąc,

• reklama na plakatach w wejściu do sklepu – 300 zł/miesiąc.

• I w drugą stronę – czyli od producenta/ dystrybutora/ hurtowni do sklepu:

• za sprzedaż nowości w określonej kwocie wypłacę Ci 1000 zł,

• za umieszczenie nowych produktów na półkach wypłacę Ci 500 zł,

• za zrealizowanie określonego obrotu – zagwarantuję Ci 2% dodatkowego rabatu wypłacanego post factum.

To tylko potwierdza jedną z powyższych grafik, na których widzieliśmy, że obniżanie rentowności może prowadzić do wzrostu zysku, jeśli tylko daje wymierne efekty w postaci wzrostu sprzedaży.

Warto zwrócić jednak uwagę na jeden ważny aspekt. Jeśli chcemy dokładnie policzyć opłacalność współpracy z partnerem handlowym lub opłacalność sprzedaży naszych wyrobów/ towarów/ usług, musimy bardzo dokładnie rejestrować przepływy finansowe w ramach warunków handlowych. O ile bowiem obliczenie podstawowej marży ze sprzedaży jest proste, bo po prostu w tej samej dacie odejmujemy cenę zakupu lub koszt wytworzenia od ceny sprzedaży, o tyle warunki handlowe potrafią być rozciągnięte w czasie, mogą jedną kwotą obejmować wiele produktów i mogą też zależeć od różnych warunków pobocznych. Łatwo więc „zgubić” dane, stają się one często składnikiem kosztów lub zysków ogólnych i nie są związane z konkretnym partnerem lub produktem. Łatwo wówczas o błąd, co może prowadzić wręcz do pogorszenia wyników finansowych. Kiedy? Wtedy, gdy będziemy zwiększać obroty z partnerem, który wydaje się zyskowny, ale tak naprawdę przyznaliśmy mu tak korzystne warunki handlowe, że ich koszt pochłania całe zyski. W związku tym im więcej sprzedajemy do takiego partnera, tym bardziej pogłębia się dziura budżetowa. To niestety częsty błąd, a nasza doradcza praktyka pokazuje, że niejednokrotnie co trzeci klient polskich producentów jest tak naprawdę nierentowny.

Pamiętajmy zatem przede wszystkim, że ustalając warunki handlowe, powinniśmy kierować się zawsze stosunkiem wydanych pieniędzy do tego, co chcemy osiągnąć – niemal jak w przypadku ROI – czyli zwrotu z inwestycji.