Witajcie, przedsiębiorcy! Zarówno początkujący, jak i doświadczeni. Prowadząc swój biznes w branży zoologicznej (ale nie tylko), z pewnością możecie co jakiś czas doświadczać tego, że albo może być w którymś momencie trudno opierać sprzedaż na własnym rynku, ponieważ pojawia się zbyt wielu nowych konkurentów, albo polski rynek w Waszym segmencie jest już zbyt nasycony, albo rozwijacie się na tyle dynamicznie, że przyjemnie byłoby zarobić więcej, na co własny rynek jest już zbyt mały.
Tekst: Gniewomir Kuciapski
Matryca Ansoffa
Jednym z podstawowych narzędzi pomagających w podjęciu decyzji o ekspansji zagranicznej jest matryca Ansoffa (ryc. 1.). Większość firm zaniedbuje zarówno własny rynek, jak i własne portfolio produktowe, więc z reguły najwięcej jest do zrobienia z perspektywy penetracji rynku. Należy popracować nad dystrybucją oraz nad skutecznym zarządzaniem portfolio produktowym. Do tego służy chociażby matryca dystrybucji podpowiadająca, które produkty zdecydowanie powinniśmy mieć u których klientów.
Możemy szukać nowych rynków albo po odrobieniu pracy domowej związanej z penetracją rynku, albo równolegle. Niejednokrotnie zdarza się, że zabieramy się za inne rynki zbyt wcześnie i w słabo skoordynowany sposób, co wprowadza dużo zaburzeń w operacjach produkcyjnych i logistycznych, szczególnie jeśli obecność na innych rynkach wymaga zmian w opakowaniach, w wersjach elektrycznych lub jeszcze bardziej zaawansowanych zmian technologicznych związanych z lokalnymi wymogami.
Innym etapem wchodzenia na rynki zagraniczne jest dywersyfikacja, aczkolwiek rozumiana w przypadku matrycy Ansoffa jako przede wszystkim wejście w całkowicie nowe segmenty – np. produkowaliśmy do tej pory karmę dla psów i kotów, a zaczynamy produkować również karmę dla zwierząt gospodarskich. To oznacza z reguły konieczność otwierania nowych kanałów dystrybucji, nowych punktów sprzedaży i nawet zbudowanie nowego modelu sprzedaży.
Rozwój rynku potocznie można również nazwać dywersyfikacją. Szczególnie w ten sposób rozumiemy sposób zabezpieczenia się przed ryzykiem. Kiedy nasz rodzimy rynek zaczyna być obarczony zbyt wysokim stopniem ryzyka, wówczas obce rynki zaczynają być dla nas wentylem bezpieczeństwa na wypadek utraty udziałów rynkowych w Polsce – zawsze jakiś podstawowy poziom sprzedaży utrzymamy dzięki eksportowi.
No więc jakie są możliwości? Jak dokonać ekspansji w optymalny dla nas sposób?
Eksport bezpośredni
Eksport bezpośredni jest najbardziej bazowym rozwiązaniem. Nie ma on jednak jednego wymiaru. Zupełnie czymś innym jest posiadanie na rynku zagranicznym jednego dystrybutora lub agenta, któremu przyznajemy formalną lub nieformalną wyłączność, czymś innym posiadanie kilku dystrybutorów, agentów lub hurtowni, a czymś innym eksport bezpośredni do sklepów, do sieci sklepów lub bezpośredni e-commerce zagraniczny.
Większość opracowań twierdzi, że w przypadku eksportu bezpośredniego posiadamy dużą kontrolę nad rynkiem i nad procesem sprzedaży. Że możemy mieć bezpośredni i duży wpływ na to, w jaki sposób nasze produkty są reklamowane, wprowadzane na rynek i jak są wyceniane. Również proces reklamacyjny jest najbardziej bezpośredni i szybki.
Moim zdaniem nie do końca tak jest. Co prawda kontrola nad procesem sprzedaży jest formalnie rzeczywiście taka sama w przypadku, gdy sprzedajemy do jednego dużego dystrybutora, jak i w przypadku, gdy sprzedajemy do tysięcy sklepów lub online do milionów konsumentów, ale tak naprawdę sensem naszego istnienia na każdym rynku jest dotarcie do końcowych konsumentów lub użytkowników. Z tego punktu widzenia bardziej powinno interesować nas, czy nasze produkty docierają wszędzie, gdzie powinny dotrzeć, czy są dostępne i czy są widoczne na rynku zagranicznym. Gdy oddajemy wszystko w ręce dystrybutora lub agenta – najczęściej nie mamy na to wpływu. W wariancie idealnym powinniśmy mieć, ale znam bardzo niewiele firm, które weryfikują, czy ich dystrybutor rzeczywiście zajmuje się… dystrybucją. Czy należycie tę dystrybucję buduje. Zdecydowana większość producentów poprzestaje na umówieniu się z klientem na określony obrót i jeżeli jest on zrealizowany, to otwierają wspólnie z takim klientem szampana. Nawet jeśli produkty są sprzedawane tylko w jednym regionie kraju, tylko do jednej sieci, która posiada sklepy tylko w największych miastach, albo… jeśli dystrybutor reeksportuje nasze produkty do innego kraju, a u siebie nie sprzedaje prawie nic. Ja bym tego nie nazwał „kontrolą nad rynkiem”.
Tak naprawdę ta kontrola nad rynkiem i nad procesem sprzedaży nie do końca więc zależy od samej od strategii, ale przede wszystkim od formy realizacji strategii i zaangażowania pracowników z działu eksportu.
Czy eksport bezpośredni może mieć wady? Może być trudniejszy, kiedy wchodzimy na rynek całkowicie dla nas obcy. Kiedy nie znamy lokalnych uwarunkowań, lokalnego prawa i regulacji, lokalnych zwyczajów i potrzeb konsumenckich. Wtedy nadmiernie rośnie ryzyko porażki albo ryzyko poniesienia nadmiernie wysokich kosztów wejścia na rynek. Lub w skrajnym przypadku – kosztów związanych ze złamaniem lokalnego prawa.
Licencjonowanie i franczyza
Jednym ze sposobów eliminacji tych wad jest udzielenie wybranemu partnerowi zagranicznemu licencji na naszą własność intelektualną, czyli np. na nasze znaki handlowe, logo, projekty czy patenty, w zamian za określoną opłatę – stałą lub uzależnioną od wolumenu sprzedaży licencjonowanych produktów. Licencje są powszechne w otaczającym nas handlu FMCG. Wiele znanych czekolad czy napojów jest sprzedawanych na licencji, nawet jeśli sprzedający jest bardzo rozpoznawalnym graczem rynkowym.
W tym przypadku partner z reguły zna już lokalne uwarunkowania, lokalne prawo, zwyczaje i potrzeby konsumenckie, dynamikę lokalnego rynku. Sprawniej się porusza na lokalnym rynku i najczęściej to ten partner bierze na siebie cały proces sprzedaży. Rzadko się zdarza, by w takiej sytuacji dystrybucja była zaniedbana – najczęściej produkty trafiają do większej liczby punktów sprzedaży niż w przypadku eksportu bezpośredniego.
Może być jednak tak, że nasz partner zdeprecjonuje naszą markę, np. wskutek zaniedbanego procesu reklamacyjnego lub w efekcie zaniżania postrzeganej wartości naszej marki. Przy eksporcie bezpośrednim mamy większy wpływ na pozycjonowanie cenowe i jakościowe na rynku. Wadą jest także to, że sami się w takiej sytuacji dezaktywizujemy – nie mamy motywacji do poznania lokalnego rynku i często na dłuższy czas wyłączamy się z szansy na bezpośrednią obsługę.
O ile licencję sprzedajemy z reguły partnerowi już osadzonemu na rynku, o tyle franczyza (ryc. 2.) jako specjalna forma licencji częściej dotyczy firm nowo zakładanych. Choć nie tylko – franczyzobiorcą nadal mogą być firmy, które już od dawna istnieją na naszym rynku docelowym. W przypadku pozyskania franczyzobiorcy również oddajemy prawo do posługiwania się naszymi znakami towarowymi, naszym know-how, procesami produkcyjnymi. Tutaj jednak występuje znacznie większa dbałość o zachowanie modelu biznesowego franczyzodawcy. Udzielając licencji, dopuszczamy to, że nasz partner będzie sprzedawał (albo produkował i sprzedawał) nasze produkty tak, jak sam to sobie zaplanuje. W przypadku franczyzy gwarantujemy sobie, że zostanie zachowany nasz model biznesowy, a dzięki temu zachowają się ustalone przez nas parametry marki. Skoro jednak mowa o marce – to jest to swego rodzaju miecz obosieczny. Jeśli sami nie mamy rozpoznawalnej marki, trudno mówić o korzyściach z franczyzy. Gdy to nasz zagraniczny partner jest bardziej rozpoznawalny od nas, licencja zadziała prawdopodobnie lepiej.
Joint ventures lub partnerstwa
O ile przy licencjonowaniu oddajemy niemal wszystkie działania w ręce partnera, a w zamian otrzymujemy pewną z góry wynegocjowaną stawkę (choć często procent od obrotu), o tyle w joint venture mamy większy wpływ na działania, a wynagrodzenie niemal zawsze jest zależne od efektów współpracy. Nadal otrzymujemy benefit w postaci partnera, który zna lokalne uwarunkowania, i dzięki temu łatwiej pokonujemy bariery wejścia. Jednak w tym przypadku partycypujemy w ryzykach. Współpracujemy znacznie bliżej, podejmujemy wspólne decyzje i w razie sukcesu – dzielimy się zyskami. Ale w razie porażki – dzielimy się stratami. Przy sprzedaży licencji nawet w przypadku porażki licencjobiorca jest zobowiązany wypłacać nam wynagrodzenie.
Jednak taka bliska współpraca oznacza również znacznie większe ryzyko problemów komunikacyjnych. Jeśli źle zdefiniujemy zakres współpracy, wzajemne prawa i obowiązki, odbije się to negatywnie na efektach i wzrośnie ryzyko, że będziemy się dzielić stratami, a nie zyskami.
Joint ventures to najczęściej związki krótkoterminowe i często ograniczone do jakiegoś wycinka działalności. Partnerstwa i alianse strategiczne są z kolei bardziej długoterminowe i z reguły obejmują całe spektra działalności obydwu spółek podejmujących się partnerstwa.
Kupno firmy
Jeśli chcemy szybkich efektów i od razu chcemy wejść na dany rynek z wielkim przytupem, możemy kupić jakąś lokalną firmę. Otrzymamy wraz z nią zbudowane już kanały dystrybucji, kontakty, pewne know-how rynkowe przybywające wraz z pracownikami kupowanej firmy. Sam doświadczyłem niegdyś pracy w firmie osiągającej kapitalne wyniki w krajach azjatyckich i w Ameryce. Ale słabo szło w Europie. Z kolei pewna inna firma osiągała znakomite wyniki w Europie, ale od wielu lat nie wychodziło jej podbicie rynku chińskiego. Zakup firmy, w której pracowałem, pozwoliło na natychmiastowe wejście na rynek chiński.
Wydaje się proste, choć z pewnością wielu z Was myśli od razu o wysokiej cenie, jaką trzeba zapłacić za kupno firmy. I to faktycznie prawda. Ale niepełna. Łatwo zapominamy, że przy okazji trzeba ponieść wiele dodatkowych kosztów. I to nie tych notarialnych, prawniczych czy związanych z jakąś urzędową dokumentacją, ale tych, które muszą ten nowy podmiot scalić z naszym. Bardzo rzadko jest tak, że przy unifikacji firm nie ma problemów. Najczęściej kupowana spółka ma inny system, inne metody pracy, inną kulturę organizacyjną, odmienny styl zarządzania. Znaczna część pracowników przejmowanej firmy odchodzi, więc pojawiają się koszty rekrutacji lub koszty związane z przekazywaniem zadań w inne ręce.
Największą jednak zaletą jest to natychmiastowe wejście na nowy rynek „z przytupem” – może nie będziemy musieli niczego budować od zera! Przez wiele lat to Polska była rynkiem docelowym dla zagranicznych inwestorów, ale od przynajmniej kilku lat coraz częściej to polskie firmy przejmują zagraniczne spółki, w tym również zagranicznych konkurentów – a ta opcja nie dość, że pozwala na natychmiastowe wejście na rynek, co jednocześnie zwiększa szanse na szybki sukces.
Inwestycja typu „greenfield” albo inwestycja „pod klucz”
Coraz więcej Polaków kupuje zagraniczne spółki, bo jesteśmy coraz bogatsi. A bogatszy może więcej. Może również zbudować coś (czyli najczęściej zakład produkcyjny lub magazyn) zagranicą od podstaw, czyli od „zielonego pola”. Ewentualnie może zamówić taką budowę u lokalnego dewelopera i wprowadzić się do takiego gotowego zakładu. I choć wydawałoby się, że tutaj polskie firmy są również aktywniejsze niż kiedykolwiek indziej, to liczby wskazują na to, że w 2023 roku dopiero drugi raz w historii Polacy zainwestowali zagranicą więcej niż 10 mld USD. Poprzednio było to siedem lat wcześniej, co oznacza, że nasza aktywność tego typu bardzo faluje.
Czy to oznacza, że nie opłaca się budować niczego zagranicą? Wydaje się, że wielkość ponoszonych kosztów i czas oczekiwania na zwrot z inwestycji przeważają nad zyskami z całkowitej kontroli nad przedsięwzięciem, nad modelem biznesowym i nad stuprocentowym udziałem w zyskach. Ryzyko jest duże, a poradzenie sobie z nim wymaga bardzo długofalowego myślenia.
W dniu, w którym piszę ten artykuł, rozmawiam z moim amerykańskim partnerem o różnicach w podejściu różnych narodów do planowania biznesowego. I mimo że to głównie ja opowiadam o moich doświadczeniach, Eric nie może się powstrzymać od komentarza na temat jego doświadczeń z partnerami i klientami z Polski oraz sąsiednich krajów słowiańskich. „Macie nadzwyczajną zdolność adaptacji. Cokolwiek się wydarzy, jesteście w stanie sobie poradzić. Ale z drugiej strony – kompletnie nie przewidujecie, co się może wydarzyć. Nie zwracacie na to uwagi, przez co znacznie częściej niż inni uruchamiacie takie swoiste siły nagłego reagowania. W rezultacie jesteście bardzo mało efektywni – jedni z najmniej efektywnych, jakich znam”.
A zna wielu na całym świecie. I obawiam się, że to może być jeden z powodów, dla których niewiele polskich organizacji jest w stanie efektywnie zbudować inwestycję zagraniczną, a następnie szybko i dobrze na niej zarobić.
Ponieważ wraz z innymi konsultantami z 4Results dobrze nam wychodzi poprawianie efektywności polskich przedsiębiorstw, to za tym może pójść wzrost sprawności w kupowaniu zagranicznych podmiotów i budowaniu inwestycji od zera. Nawet już się to wydarza – i mam nadzieję na więcej!
Powodzenia wszystkim podbijaczom zagranicznych sfer biznesowych!
