Kilka miesięcy temu przybliżałem tematykę S&OP – planowania sprzedaży i operacji, co często jest również zwane IBP, czyli po polsku zintegrowanym planowaniem biznesowym. Przypomnę, że S&OP jest strategicznym procesem biznesowym, scalającym niemal wszystkie elementy organizacji pod szyldem „wspólnego planu”.
• Chcemy wszyscy jechać na jednym wózku i do jednego celu? Powinniśmy mieć S&OP.
• Mamy problem z tym, że dwa (lub więcej) działy mają cele, które stoją wobec siebie w sprzeczności? Wdróżmy S&OP.
• Mamy duże problemy komunikacyjne (definiowane na tysiące różnych sposobów)? Wdróżmy S&OP.
Tekst: Gniewomir Kuciapski
Jednak może być tak, że nawet wdrożenie S&OP w swojej organizacji niewiele pomoże, ponieważ jesteśmy tylko jednym z elementów w globalnym łańcuchu dostaw. Oczywiście teoretycznie największe znaczenie mają sąsiednie ogniwa – nasi bezpośredni dostawcy i nasi bezpośredni klienci. To od ich decyzji i zachowań zależy wiele naszych decyzji i zachowań. W praktyce nie zdajemy sobie sprawy, że decyzje i zachowania dostawców naszych dostawców lub klientów naszych klientów mogą na nas wpływać jeszcze bardziej. Często tego nie widzimy, bo w naszym kręgu kulturowym rzadko kiedy patrzymy na świat holistycznie. A wtedy trudniej jest zrozumieć prawdziwe źródła zdarzeń, przez które nagle dramatycznie trzeba zmniejszyć produkcję, drastycznie zmienia się poziom zapasów albo gwałtownie zaczyna brakować mocy produkcyjnych.
„Byczy bicz”
Tutaj wprowadzę już tytułową tematykę „byczego bicza” – z języka angielskiego „bullwhip”. Byczy bicz to coś, co jest używane powszechnie do kontrolowania zwierząt gospodarskich. Nie ma to nic do rzeczy, choć oczywiście zwierzęta gospodarskie mają nadal coś wspólnego z… branżą zoologiczną. Bicz jest skonstruowany w taki sposób, że energiczne machnięcie ręką wywołuje efekt fali, która na końcu bicza faluje już z prędkością przekraczającą prędkość dźwięku!
W naszym handlowym przypadku oznacza to, że niewielkie wahnięcie popytu na rynku potrafi się w łańcuchu dostaw zwielokrotnić tak znacznie, że w skrajnym przypadku wywraca niejedną fabrykę do góry nogami, a jeśli do takiej skrajności nie dojdziemy, to przynajmniej zmusza fabryki do znacznych inwestycji w zapasy magazynowe, w zakupy dodatkowych maszyn, w permanentne zatrudnianie i zwalnianie pracowników (potrafi być kilkukrotna różnica między stanem zatrudnienia w sezonie i poza sezonem).
Efekt bicza
Skąd się bierze ten efekt? Dlaczego jest tak uniwersalny i powtarzalny? Ilekroć przeprowadzam symulację funkcjonowania łańcucha dostaw złożonego z producenta, dystrybutora, hurtowni i sklepu – tylekroć wszyscy gracze wpadają w ten sam schemat. Niektórzy mniej, niektórzy bardziej, ale ludzka psychika wywołuje permanentnie ten sam mechanizm zabezpieczania się przed zagrożeniem.
Nie rozmawiamy o zagrożeniach, skracamy, upraszczamy sobie komunikację albo czasami nie chcemy, boimy się ze sobą rozmawiać. A czasami… opłaca nam się zrobić coś na przekór racjonalnym przesłankom:
Sprzedaż planuje mniej, niż wskazują na to trendy i zachowania rynku, bo skoro z planowanej sprzedaży tworzone są cele finansowe do realizacji, to „lepiej” jest obniżyć poprzeczkę.
Sprzedaż planuje więcej, niż wskazują na to trendy i zachowania rynku, bo… produkcja nigdy nie dostarcza tyle, ile potrzeba, więc lepiej jest zaplanować „z górką”.
Produkcja planuje więcej, niż potrzebuje rynek, bo „sprzedaż zawsze planuje mniej, a potem sprzedaje w rzeczywistości więcej”.
Produkcja planuje mniej, niż potrzebuje rynek, bo „ten dział sprzedaży zawsze chce mieć bufor bezpieczeństwa i planuje więcej, niż finalnie sprzedaje”.
Finanse planują mniej, bo mają cel na redukcję kapitału obrotowego.
Finanse planują więcej, bo trzeba „podciągnąć” wynik do rocznego budżetu, a właściciel nie wybaczy, gdy się to nie uda (nieważne, jak bardzo wszystko wskazywałoby na to, że naprawdę się nie uda).
… i jeszcze wiele innych działów może planować mniej lub więcej, niż trzeba, bo mają ku temu swoje własne uzasadnienia.
We współpracy z dostawcami i klientami zachowujemy się tak samo. Im bardziej niedomagają parametry dostaw (service level, OTIF, DIFOT itp.), tym bardziej próbujemy sami „trafić” w to, co finalnie zrealizuje partner biznesowy.
Przewidywanie zamówień zamiast odsprzedaży (popytu rynkowego)
Przewidywanie zamówień zamiast popytu jest związane z podwójnym zgadywaniem. Nie wiedząc, jaką odsprzedaż ma sklep, producent próbuje zgadnąć, jakie zamówienia sklep złoży. Producent kontroluje wówczas z reguły historyczne zamówienia sklepu i próbuje je odwzorować. Jeżeli podobny problem związany z brakiem rozmowy o odsprzedaży występuje między producentem a jego dostawcami – efekt się zwielokrotnia. Najczęściej bowiem każde stadium w łańcuchu dostaw próbuje zrobić pewien „zapas”.
Polityka magazynowa sklepu może ten efekt jeszcze wzmocnić.
W poniższym przykładzie mamy konsumenta (popyt rynkowy), dość regularny w wysokości 100 sztuk na tydzień. Wielu producentów oburzy się, twierdząc, że taka regularność jest niemożliwa. W praktyce sprzedaż detaliczna jest znacznie bardziej wypłaszczona, niż się takim producentom wydaje. Żyjąc prognozowaniem zamówień sklepów, nie widzą właśnie tej regularności.
Jeśli polityka magazynowa sklepów jest określona w postaci pokrycia miesięcznej sprzedaży, to oznacza konieczność utrzymywania zapasu w wysokości 4 x 100 szt. = 400 szt. I jeśli taka regularność jest utrzymana, to najprawdopodobniej sklep będzie przesyłał cotygodniowo zamówienie w wysokości 100 szt .
A teraz uwaga – popyt rynkowy spada ze 100 szt. do 90 szt. tygodniowo. Sklep, pilnując swojej polityki pokrycia zapasem miesięcznej sprzedaży, przyjmie założenie, że należy zmniejszyć zapas do 4 x 90 szt. = 360 szt.
Gdyby nie ta polityka, to do producenta poszłoby prawdopodobnie zamówienie na 90 szt. Ale chcąc szybko dostosować zapas do nowych warunków, zamówienie na 90 szt. zostaje zmniejszone o 40 szt. wynikające z różnicy między dotychczasowym pokryciem zapasu 400 szt. a nowym pokryciem zapasu 360 szt. Czyli z 90 szt. zostaje w pierwszym tygodniu tylko 50 szt .
Jednym zdaniem – zmiana rynkowa o 10% powoduje spadek zamówienia złożonego przez sklep u producenta aż o 50%.
Jeśli między sklepem a producentem nie występuje żadna komunikacja dotycząca sell-outu (czyli odsprzedaży), nie ma rozmów o popycie, zamówieniom nie towarzyszy żadne uzasadnienie lub ostrzeżenie, że jest to jednorazowa zmiana wynikająca z dostosowania zapasu do nowych warunków, producent ma pełne prawo zaniepokoić się, ale także zareagować przesadnie mocno. Poszuka nowych klientów i zajmie moce produkcyjne, które przecież tydzień później wrócą do normalnego poziomu? Zmniejszy nagle moce produkcyjne, spodziewając się regularnie niższego popytu? Wdroży nagle promocję, mając nadzieję na przywrócenie dotychczasowych poziomów sprzedaży? A za tym pójdzie kolejne silne wahnięcie, ale w drugą stronę?
Pewnie nieco przesadnie zarysowuję sytuację. Ale na tym polegają uproszczone modele i symulacje – pokazują rzeczywistość w przerysowanej formie, aby trafić bardziej do wyobraźni. W rzeczywistości nie zakładałbym, że jedno zamówienie powoduje aż takie zamieszanie, ale całość musiałaby być rozciągnięta nieco w czasie. Niemniej jednak finalny efekt jest wzmocnionym efektem niewielkiej zmiany rynkowej.
Polityka minimalnych partii
Z reguły im dalej od konsumenta, tym większe partie dostaw, których wymagają gracze rynkowi. Konsument kupuje jeden worek karmy, sklep nie może kupić z hurtowni mniej niż 10 worków naraz, hurtownia musi kupić minimum 1 paletę od dystrybutora, a producent do dystrybutora nie wyśle mniej niż 5 palet w jednej dostawie. To pewne uproszczenie. Ale można je dodatkowo utrudnić tym, że pojawiają się dodatkowe rabaty za zwiększone zamówienia, np. za zamówienie od razu pełnego samochodu. Dodatkowym skutkiem ubocznym jest to, że większe jednorazowe zamówienia zmniejszają ich częstotliwość. A im mniejsza częstotliwość, tym trudniej zrobić jakąkolwiek prognozę (taka jest ta smutna strona magii liczb). No i wreszcie im większe zamówienie, tym z reguły dłuższy termin dostawy, co oddala moment dostaw od momentu, kiedy zdiagnozowana jest siła popytu rynkowego. To wszystko powoduje, że pogarsza się jakość prognozowania i tym bardziej trzeba zabezpieczać się buforami magazynowymi.
Są firmy, które doszły do wniosku (i skutecznie to policzyły), że rezygnacja z jakichkolwiek minimalnych partii jest w sumie dla nich tańszym rozwiązaniem (bo obniża koszty magazynowania i koszty obniżonych parametrów obsługi klienta). Są też firmy, które przestały premiować dodatkowym rabatem zwiększone jednorazowe zamówienia, a przyznają rabaty za zwiększenie częstotliwości zamówień lub za ich większą regularność.
Ceny i promocje
Promocje często wydają się doskonałym narzędziem zwiększającym sprzedaż. A znacznie rzadziej myślimy o tym, jak drastycznie wpływają na łańcuch dostaw. W najgorszym przypadku sklep organizuje promocję, nie informując o tym producenta. Kończy się to nagłym zwiększeniem wolumenu zamówienia i nagłą gorączką po stronie producenta. W najlepszym wypadku sklep informacją się dzieli, ale po stronie producenta pojawia się konieczność przygotowania zapasów z wyprzedzeniem, a mało co tak zaburza relacje wewnętrzne w firmach produkcyjnych, jak gwałtowne i znaczne zwiększenie produkcji jakiegoś wyrobu z powodu promocji właśnie.
Ciężkim przypadkiem są także regularne zmiany całego cennika, np. coroczna podwyżka. Sklep będzie próbował złożyć większe zamówienia przed wejściem podwyżki w życie, a tuż po tym fakcie pojawi się nagły spadek (skoro sklep się zatowarował przed podwyżką, a do przyzwyczajenia się do nowych cen musi minąć nieco czasu).
Zabezpieczanie się przed brakami
Tego typu spekulacja pojawia się z reguły w czasach nagłej niepewności i zmienności, ale także w tych sklepach i u tych producentów, którzy z powodu wewnętrznych nieefektywności cierpią z powodu niskich parametrów obsługi klientów.
Jednym z najpowszechniejszych rozwiązań jest wówczas próba zatowarowania się ponad miarę, na wypadek przyszłych braków. Niedawnym przykładem była pandemia koronawirusa, kiedy to nie będąc pewnymi, czy łańcuch dostaw się nie załamie, wielu graczy rynkowych próbowało zamówić nieco więcej, obawiając się, że towaru zabraknie albo konkurenci będą szybsi.
Równie dobrze powodem zaburzenia mogą być reakcje konsumentów, szczególnie w przypadku tzw. dóbr pierwszej potrzeby. Dobro pierwszej potrzeby to produkt bardzo regularnie kupowany, który można w miarę swobodnie zmagazynować (cukier, sól, ryż, papier toaletowy). Gdy rośnie cena takiego produktu, konsumenci obawiają się, że za chwilę wzrośnie jeszcze bardziej. Więc mimo wzrostu ceny kupują więcej, zwiększając swoje zapasy magazynowe.
Nie interesując się mechanizmami rynkowymi, ryzykujemy przesadną reakcję na takie zjawiska i… niepotrzebnie zwiększoną produkcję.
Zmienność czasów dostaw
Wróćmy do przykładu związanego z polityką zapasu magazynowego. Wyobraźmy sobie na poniższym przykładzie, że standardowy termin dostawy przez producenta to 1 tydzień. Wówczas sklep będzie składał regularne zamówienia w wysokości 100 szt.
Ale co się stanie, gdy producent wydłuży termin dostaw do 2 tygodni? W pierwszym tygodniu po takiej zmianie sklep będzie musiał wziąć to pod uwagę i złożyć większe zamówienie, aby zabezpieczyć swój zapas.
W kolejnych krokach sklep być może nawet zwiększy swoje zakładane zapasy magazynowe. W przeciwnym razie ryzyko regularnego spadania z zapasem poniżej zakładanego poziomu pokrycia będzie zbyt wysokie.
Gdyby z kolei producent usprawnił swoje procesy i skrócił terminy dostaw, sklep prawdopodobnie zmniejszyłby swoje minima magazynowe, a to przełożyłoby się na chwilowe zmniejszenie wolumenów zamówień.
Trudno zakładać, a nawet nie jest to rekomendowane, żeby sklep i producent wymieniały się informacjami na temat swoich zasad i reguł magazynowania, na temat swoich wewnętrznych polityk sprzedaży, ale jest jednak wiele metod dzielenia się informacjami, które skutecznie będą zapobiegać ponoszeniu zbędnych kosztów zarówno po jednej, jak i po drugiej stronie.
A cóż mogłoby budować jakość współpracy lepiej niż wspólne zadbanie o optymalizację swoich kosztów? O ileż łatwiej jest negocjować, gdy zdamy sobie sprawę z tego, że cena produktu to tylko jeden z kilkudziesięciu parametrów, o których można rozmawiać. Zadbanie o to, że „drogi partnerze, będziesz taniej funkcjonował dzięki mnie, więc skupmy się na tym, zamiast na rozmawianiu o cenie towarów” jest jednym z najskuteczniejszych rozwiązań lojalizujących partnera.
I do tego zachęcam!
