Jesteś DOBRĄ LIDERKĄ/ dobrym liderem? Co powiedziałby o Tobie Twój pracownik?

Tekst: Martyna Orlik

www.martynaorlik.pl

Co mówią ludzie?

Prywaciarz, janusz, złodziej – to wszystko są określenia, jakimi wciąż nazywa się pracodawców. Myślą tylko o sobie. Zarabiają dużo kasy i zajmują się głównie „prezesowaniem”, czyli niczym. Jeżdżą na bezsensowne konferencje, żeby spotkać tam innych prezesików i ponarzekać na swoje jakże ciężkie życie. Typowy szef to żaden lider. Typowy szef myśli, że jest królem. O wszystkim decyduje, ale sam niczego nie robi, bo inni robią to za niego. Wydaje rozkaz, wsiada do karocy i odjeżdża kupować nowe szaty.

Te przekonania na temat pracodawców towarzyszą mi od lat – najpierw słyszałam je od moich bliskich i znajomych, a potem jeszcze taki obraz utrwaliło mi polskie kino. To tego się spodziewałam, gdy lata temu zaczynałam swoją pierwszą pracę. I dokładnie z takim typowym pracodawcą miałam wtedy do czynienia.

Gdyby usunąć z tych przekonań złośliwości i mikroagresję, zostanie kilka prawd na temat tradycyjnego sposobu zarządzania ludźmi i przedsiębiorstwem w ogóle. Przyjrzyjmy się im.

„Typowy szef”

Tradycyjny model zarządzania opiera się na prostym założeniu: firma ma rosnąć i przynosić pieniądze właścicielom. Rolą liderów jest obniżać koszty i maksymalizować zyski. To wymusza pewne decyzje. Pracownicy mają jasno określone obowiązki, managerowie mają je wyznaczać i egzekwować. Organizacje są zbudowane hierarchicznie, ściśle sformalizowane, nie ma mowy o elastyczności, zwinności i talentach. Liderzy nie rozwijają kompetencji miękkich – po co, skoro zarządzają na twardo? Frederic Laloux nazywa takie organizacje „pomarańczowymi” i zalicza do nich duże korporacje, banki, uniwersytety. Ja dodałabym do nich jeszcze niektóre małe i średnie przedsiębiorstwa, bo szczerze – rozmiar naprawdę nie ma tutaj znaczenia.

Co myśli o takim szefie pracownik? „Zależy mu tylko na pieniądzach; Nie zna realiów; Mówi jedno, robi drugie; Ciągle coś kombinuje; Nie obchodzę go”.

Co myśli taki szef o pracowniku? To samo.

„Nietypowy szef”

Po drugiej stronie mamy liderki i liderów, którzy tak organizują swoje zadania, by maksymalizować nie zyski firmy, a zadowolenie pracowników. Nie wiem, na jakim założeniu się to opiera – sama, pracując w ten sposób, nie miałam żadnego. Tak boją się ich niezadowolenia i odejścia, że unikają decyzyjności i feedbacku. Zamiast delegować i dzielić się odpowiedzialnością – biorą wszystko na siebie, bo i tak zrobią to lepiej, a na pewno szybciej. Niby nie podejmują decyzji, ale muszą być na każdym spotkaniu i wszystko wiedzieć. Nie wiedzą, jak rozmawiać z pracownikami na trudne tematy, bo z nimi też nikt w taki sposób nie rozmawiał. A do tego to dobrzy i lubiani ludzie, więc z tym też mają problem, bo jak być kolegą i szefem jednocześnie? Laloux nie wspomina o takim typie organizacji, a dla mnie on jest środowiskiem pracy w obecnym świecie – kiedy tradycyjne modele już nie działają tak dobrze jak kiedyś, ale na nowe wciąż patrzy się aspiracyjnie, a nie nawykowo.

Co myśli o takim szefie pracownik? „Nie wiem, czego ode mnie oczekuje; Ciągle zmienia pomysł na rozwój; Nie wiem, co robię dobrze; Nie chcę go rozczarować; Sam nie wie, czego chce”.

Co myśli taki szef o pracowniku? Też to samo.

Teoria swoje, praktyka swoje

Wyrosłam na pomarańczowym modelu zarządzania organizacjami i jednocześnie nigdy nie chciałam go powtarzać. Na początku robiłam wszystko dokładnie odwrotnie niż zrobiłaby moja pierwsza szefowa, czyli głównie zamartwiałam się pracownikami i tym, co sobie o mnie pomyślą. To nie było dobre dla nikogo.

Długo potem chciałam stworzyć organizację turkusową, czyli samoorganizującą się, bez hierarchii, opartą na talentach, płynnych rolach, zaufaniu i transparentności. Z nielimitowanymi urlopami, partycypacją w zyskach i zdefiniowanym sensem istnienia organizacji. I to też nie było dobre dla nikogo.

Brakowało mi spojrzenia kogoś z zewnątrz, kogoś, kto pomógłby mi to wszystko jakoś poukładać, przemyśleć, zderzyć wizję z możliwościami. Kto by mnie nauczył rozumieć i wyznaczać cele. I kto by mi powiedział, że nie muszę być ani pomarańczowa, ani turkusowa – że do tego trzeba podejść inaczej.

To jak do tego podejść?

Namawiam cię do zadania sobie kilku pytań. Możesz pracować nad nimi samodzielnie i potraktować tę listę jako szablon rozmowy ze sobą. Możesz zaangażować kogoś bliskiego do zadawania ci tych pytań albo napisać sobie prompt i użyć do tego AI. Jeśli masz taką możliwość, znajdź coacha lub mentora i skorzystaj z ich doświadczenia.

1. Z jaką organizacją masz do czynienia?

Masz z góry określony zakres odpowiedzialności czy tworzysz go samodzielnie? Pracujesz w korpo, MŚP czy start-upie? Jak łatwo wprowadza się u was innowacje? Czy znasz długoterminowy cel organizacji? Potrafisz wskazać, czego się od ciebie oczekuje?

Spójrz na rzeczywistość taką, jaka jest – nie upiększaj jej ani nie umniejszaj. Nie myśl o firmie aspiracyjnie ani deklaratywnie – skup się na faktach, zasobach, możliwościach. Interesuje cię tu i teraz.

Robisz to po to, żeby określić, na co masz wpływ, a na co nie masz wpływu, oraz rozpoznać swoje środowisko pracy.

2. Jakim liderem_ką chcesz być i dlaczego?

Co jest dla ciebie w tej roli ważne? Gdybyś miał_a wybrać trzy najważniejsze kompetencje, to które? Jak będziesz je ćwiczyć w codziennej pracy? Co chcesz, żeby mówili o tobie współpracownicy? Dlaczego właśnie to jest dla ciebie takie ważne?

Tutaj będziesz myśleć o swojej wizji, czyli o przyszłości. Tu jest czas na aspiracje i ambicje – na to, jak chcesz, żeby było. Potrzebujesz tej wiedzy, żeby wiedzieć, dokąd zmierzasz i jakie decyzje podejmować, np. w obszarze delegowania, priorytetyzowania i rozwijania kompetencji u ludzi.

3. Jakim liderem_ką nie chcesz być?

Jakie według ciebie są trzy największe grzechy lidera_ki? Czy zdarza ci się je popełniać? Czy zdarza się, że zachowujesz się wbrew sobie?

Być może nie chcesz być liderem_ką, którego_j pracownicy się boją. Czy są takie sytuacje, kiedy jesteś trochę straszny_a? Na co wtedy powinieneś_nnaś uważać? Co możesz zrobić, żeby zespół czuł się przy tobie bezpiecznie?

4. Jakie masz/ macie cele?

Jaką rolę odgrywasz jako lider_ka? Co masz dowieźć? Jaki jest wasz cel kwartalny, a jaki roczny? Co oznacza dla ciebie „sukces zespołu”? Po czym poznasz, że się do niego zbliżacie?

Widzę, że liderzy zasuwają po godzinach i wkładają wiele energii, czasu i serca w swoją pracę, a kiedy pytam ich, do jakiego celu ich to zasuwanie przybliża, nie potrafią odpowiedzieć. Tymczasem inne decyzje podejmie lider_ka, którego_j rocznym celem jest wzmocnienie zwinności zespołu, a inne lider_ka, który_a będzie pracować nad obniżeniem kosztów produkcji.

Cel jest dla mnie jak kompas i wyciągam go naprawdę każdego dnia, kiedy piętrzą mi się zadania, spływają maile i wyskakują rzeczy do zrobienia. Dzięki celom porządkujesz, priorytetyzujesz i robisz rzeczy. Dzięki celom zaczniesz wybierać, czym się zajmujesz, a czym nie. I będziesz wiedzieć, dlaczego nie.

5. Nie zgaduj, nigdy!

Jedna z moich klientek przyjmowała nową osobę do zespołu i spanikowana napisała mi smsa: „Jak masz radę w jednym zdaniu, czego mam absolutnie nie robić w tych pierwszych dniach, a często ludzie to robią, to błagam napisz mi”. Odpisałam jej: „Nie zgaduj, co będzie dla niej dobre. Pytaj ją i niech ci powie sama”.

W byciu liderem_ką dużo jest z myślenia o przyszłości, ale nie ma nic z wróżenia. Jeśli chcesz zrobić dla zespołu coś dobrego, zapytaj, co dla nich oznacza „coś dobrego”. Jeśli chcesz, żeby byli zadowoleni, zapytaj, co ich przybliży do zadowolenia, i sprawdź, czy w ogóle masz to w zasięgu (patrz pkt 1.). Jeśli wydaje ci się, że ktoś się męczy w projekcie i na pewno chciałby go zmienić – zapytaj, czy jest coś, co chciałby zmienić, i bądź gotowy_a na inną odpowiedź. Po prostu nie zgaduj i nie każ zgadywać innym.

***

Wróćmy do posta Gosi, który cytowałam na samym początku – dziewczyny, która zastanawia się, jak „dobrze” odejść z pracy. Zadałam wtedy kilka pytań i teraz zamierzam na nie odpowiedzieć.

Dobry_a lider_ka powinien_nna się martwić o wynik firmy czy o dobro pracowników? O obie te rzeczy naraz. Czy trzeba wybierać? Nie trzeba, ale czasem trzeba (patrz: pkt 4.). Co w praktyce oznacza taki wybór? Taki wybór oznacza, że będziesz jedne cele stawiać ponad innymi i dobrze jest normalizować, że pewnych rzeczy nie zrobisz. Dzięki temu zrobisz inne, ważniejsze.

***

Kolejny popularny komentarz pod postem Gosi brzmiał: „Spokojnie, po prostu powiedz prawdę, nikt się nie obrazi”.

Co napisałby tam twój pracownik?

Jakim kolorem jesteś? Quiz

Instrukcja: Wybierz jedną odpowiedź, która najlepiej opisuje twoje podejście jako lidera, a potem spisz, których odpowiedzi masz najwięcej (A, B czy C).

Pytanie 1. Jak definiujesz sukces swojego zespołu?

A) Osiągnięcie lub przekroczenie celów finansowych i KPI – liczą się wymierne wyniki.

B) Zadowolenie pracowników i dobra atmosfera w zespole – wszyscy powinni się dobrze czuć.

C) Realizacja misji organizacji i rozwój każdego członka zespołu zgodnie z jego potencjałem.

Pytanie 2. Jak podejmujesz ważne decyzje w zespole?

A) Analizuję dane, konsultuję się z kluczowymi osobami i podejmuję decyzję szybko.

B) Staram się wysłuchać wszystkich, dążę do konsensusu, czasem trudno mi zdecydować definitywnie.

C) Tworzę przestrzeń do świadomego dialogu, wspólnie odkrywamy najlepsze rozwiązanie.

Pytanie 3. Jak reagujesz na błędy w zespole?

A) Analizuję przyczyny, wyciągam konsekwencje, wprowadzam procedury zapobiegające powtórzeniu.

B) Staram się nie wyciągać konsekwencji, skupiam się na wsparciu osoby, która się pomyliła.

C) Traktuję błędy jako naturalne źródło nauki i rozwoju dla całego zespołu.

Pytanie 4. Jak postrzegasz swoją rolę jako lidera_ki?

A) Jestem odpowiedzialny_a za wyniki – to ja podejmuję kluczowe decyzje i ponoszę konsekwencje.

B) Jestem facylitatorem_ką – dbam o to, żeby wszyscy czuli się komfortowo i byli zaangażowani.

C) Jestem służebnym_ą liderem_ką – pomagam zespołowi odkrywać i realizować wspólny cel.

Pytanie 5. Jak organizujesz pracę swojego zespołu?

A) Jasno definiuję role, obowiązki i cele – każdy wie, za co odpowiada i jak jest oceniany.

B) Staram się być elastyczny_a, dostosowuję zadania do preferencji i potrzeb poszczególnych osób.

C) Tworzę samoorganizujące się struktury, gdzie ludzie naturalnie podejmują role zgodne ze swoimi talentami.

Policz swoje odpowiedzi:

Odpowiedzi A: _____ pkt

Odpowiedzi B: _____ pkt

Odpowiedzi C: _____ pkt

Twój profil lidera:

ORGANIZACJA POMARAŃCZOWA
(przeważają odpowiedzi A)

Twoje cechy:

Skoncentrowany_a na wynikach i efektywności

Podejmujesz decyzje szybko i zdecydowanie

Cenisz mierzalne osiągnięcia i konkurencyjność

Jasno definiujesz struktury i odpowiedzialność

Twoje wyzwania:

Ryzyko wypalenia zespołu przez nadmierną presję na wyniki

Potencjalne zaniedbanie aspektów rozwojowych i relacyjnych

Trudność w adaptacji do zmieniających się oczekiwań pracowników

ORGANIZACJA ZIELONA
(przeważają odpowiedzi B)

Twoje cechy:

Kładziesz nacisk na relacje i dobrostan zespołu

Starasz się uwzględnić potrzeby wszystkich członków zespołu

Cenisz różnorodność i inkluzywność

Unikasz konfliktów i dążysz do harmonii

Twoje wyzwania:

Trudność w podejmowaniu niepopularnych, ale koniecznych decyzji

Ryzyko stagnacji przez nadmierną ostrożność

Możliwe rozmycie odpowiedzialności i celów

ORGANIZACJA TURKUSOWA
(przeważają odpowiedzi C)

Twoje cechy:

Łączysz efektywność z troską o rozwój ludzi

Ufasz mądrości zespołu i jego zdolności do samoorganizacji

Postrzegasz organizację jako żywy organizm

Integrujesz różne perspektywy w spójną wizję

Twoje mocne strony:

Tworzysz środowisko sprzyjające innowacjom i zaangażowaniu

Rozwijasz potencjał każdego członka zespołu

Budujesz organizację odporną na zmiany

WYNIK MIESZANY?

Jeśli masz podobną liczbę odpowiedzi w dwóch kategoriach, oznacza to, że:

Jesteś w okresie transformacji swojego stylu przywództwa

Dostosowujesz podejście do różnych sytuacji (co może być zaletą!)

Warto skupić się na świadomym rozwoju w kierunku preferowanego modelu