W poprzednich tegorocznych wydaniach „ZooBranży” miałem przyjemność przedstawić tematy zarządzania cenami oraz zarządzania promocjami. Dzisiaj zapraszam na trzecią podróż po planecie zwanej z angielska Revenue Growth Managementem (dalej w skrócie: RGM). Jak po polsku? No niestety, zdaniem niektórych chodzi o Zarządzanie Marżami Handlowymi, inni tłumaczą to jako Zarządzanie Przychodami, czasami słyszę o Zarządzaniu Dochodami. Trzy różne kwestie z finansowego punktu widzenia mające ze sobą coś wspólnego, ale niebędące synonimami. Szczególnie nie lubię pojęcia „marża”, bo czasami nie wiadomo, czy rozmówcy chodzi o to, że kupuje coś za 80 zł, sprzedaje za 100 zł, wobec tego marża wynosi 20 zł jako różnica między tymi dwiema wartościami, czy też marżą jest 20% jako stosunek zysku ze sprzedaży do ceny sprzedaży? To drugie wolę nazywać rentownością.
Tekst: Gniewomir Kuciapski
Konsultant ds. sprzedaży i marketingu w firmie 4Results
Gniewomir.kuciapski@4results.pl
+48 662 255 366
https://www.linkedin.com/in/gniewomir-kuciapski-58b3aa
Ale czy to ma znaczenie? Dla purystów językowych – tak. A w praktyce moim zdaniem nieszczególnie. Wystarczy, że na początku wdrożenia RGM sprecyzujemy sobie te wszystkie pojęcia i umówimy się, na czym nam zależy. Jeśli na przychodzie – wybór parametrów promocyjnych, pricingowych czy asortymentowych może, a nawet czasami musi być inny niż w przypadku walki o dochód. A zdradzę, że to jeszcze nie wszystkie składniki układanki pod tytułem RGM, ale o tym w jednym z kolejnych wydań „ZooBranży”.
Przejdźmy więc do meritum, czyli do tej trzeciej podróży, o której wspomniałem we wstępie, ale do tej pory jej dokładna nazwa była zasygnalizowana jedynie w tytule artykułu – do zarządzania asortymentem lub portfolio produktowym.
Istotność zarządzania asortymentem
Dlaczego to tak istotne? W gruncie rzeczy to powinien być nawet pierwszy element układanki, ponieważ dopiero kiedy wiemy, jakim asortymentem dysponujemy, możemy zabierać się za pricing czy też promocje. Kiedy planujemy inicjatywy strategiczne dla firmy, także powinniśmy być już zdecydowani, na jaki asortyment stawiamy, jaki odpuszczamy, a jaki się dopiero pojawi (przynajmniej w zarysie). Aby podjąć takie decyzje, powinniśmy wiedzieć, jakie wyniki przynoszą nam poszczególne produkty.
Kwestia wyników może być dość skomplikowana. Teoretycznie pierwsze, co nam przychodzi do głowy, to proste uszeregowanie produktów pod względem wartości sprzedaży, liczby sprzedanych sztuk, sprzedanych kilogramów itp. W praktyce – już nawet te trzy wymienione elementy nie prowadzą do tych samych wniosków. Gdybyśmy sprzedawali wyłącznie jednolitą kategorię produktową, np. zwykłe żwirki dla kotów, to pewnie liczenie kilogramów byłoby w przybliżeniu wystarczające. Ale im większe zróżnicowanie asortymentu, tym większy kłopot. Jak bowiem porównać nieczęstą sprzedaż dużych i drogich akwariów z regularnie rotującą karmą dla psów oraz z zabawkami dla zwierząt lub drobnymi częściami zamiennymi za kilka złotych? Rankingowanie po wartości sprawi, że podstawowa karma dla psów będzie w tym przypadku nadreprezentowana względem czegokolwiek dla zwierząt innych niż psy i koty. Części zamienne do akwarystyki nie będą miały szans ze sprzętem, dla których są one właśnie tymi częściami. A licząc po liczbie – być może przyssawek do filtrów sprzedaje się więcej niż samych filtrów?
Czym jest pojęcie „trzech soczewek”?
Wprowadzę na początek pojęcie „trzy soczewki”: soczewka rynkowa, soczewka finansowa i soczewka strategiczna.
SOCZEWKA RYNKOWA
Soczewka rynkowa odnosi się stricte do rynku. Rynek, czyli konsumenci naszych produktów czy usług, nie jest zainteresowany tym, ile kosztuje ich wytworzenie. Konsument, podchodząc do półki lub do doradcy czy też kupując w Internecie, zastanawia się jedynie nad kwestią tego, czy produkt zaspokaja jego potrzeby i czy cena odpowiada postrzeganej przez niego wartości. Organizując dane do analizy soczewki rynkowej, musimy więc wiedzieć, co klienci kupują oraz czego potrzebują. Szczególnie jako producent mający dostęp do dobrych danych rynkowych możemy zauważyć, że mamy w swoim portfolio ukryte gwiazdy! To produkty, które nie są w pełnej dystrybucji, ale w sklepach, gdzie są sprzedawane, osiągają bardzo dobre wyniki. I gdybyśmy wprowadzili je do wszystkich sklepów, to mogłoby się okazać, że staną się lepsze od dotychczasowych liderów. Służy do tego specjalna miara, zwana Rate of Sales (Ryc. 1), dzięki której da się teoretycznie obliczyć niewykorzystany potencjał rynkowy, jednak jej wadą jest to, że… da się ją łatwo policzyć dla sprzedaży w sklepach wielkoobszarowych oraz w tradycyjnych sklepach spożywczych i drogeriach, a sieci specjalistycznych sklepów zoologicznych mają bardzo utrudniony dostęp do danych, z których dałoby się tę miarę wyliczyć.
Najciekawszą i najbardziej wartościową częścią tej rynkowej analizy są drzewa decyzyjne, a więc schemat, którym kierują się klienci, podejmując decyzje zakupowe. Jest to szczególnie istotne w dwóch skrajnie różnych sytuacjach:
1) kiedy mamy wielki sklep i klienci nie ogarniają łatwo wzrokiem półek, na których są poszukiwane przez nich produkty,
2) kiedy mamy mały sklep, a ponieważ półki i magazyny nie są z gumy, musimy się ograniczyć w ofercie do tego, co najważniejsze.
W pierwszej sytuacji nie występuje większy problem z doborem asortymentu, bo i tak wszystko się w nim zmieści, więc nie będę pogłębiał tego tematu. Istotniejszy jest dla nas ten drugi przypadek, ponieważ sklepy zoologiczne są z natury rzeczy mniejsze. Przykład spożywczy mam od ręki, a zoologiczny musiałbym z Wami, drodzy czytelnicy, przedyskutować, więc posłużę się tym spożywczym.
Mamy niżej dwa zestawy czekolad (Fot. 1). W jednym z nich jest pięć czekolad mlecznych, ale różnych marek, a w drugim pięć czekolad o różnych smakach. W drzewie decyzyjnym czekolad istotniejsze jest zróżnicowanie smakowe niż markowe – każda kolejna marka zaspokaja bardzo zbliżoną lub taką samą potrzebę, chyba że mamy konsumentów, którzy są niezwykle lojalni wobec określonej marki czekolady. A teraz wyobraźmy sobie, że w rankingu sprzedażowym pięć pierwszych miejsc zajmują właśnie te wszystkie czekolady mleczne, a od szóstego w dół ciągnie się lista czekolad z dodatkami. Co powinniśmy wybrać, jeśli w naszym sklepie zmieści się jedynie pięć produktów? Zapewne to zależy od tego, jaka jest różnica w sprzedaży, ale najprawdopodobniej bardziej opłaci się poświęcić cztery słabsze czekolady mleczne, żeby mieć większe zróżnicowanie na półce, ponieważ w taki sposób zmniejszamy ryzyko utraty klientów, którzy potrzebują właśnie czegoś, co mleczne nie jest. Gdyby to czekolady decydowały o tym, czy klient zostaje w sklepie, czy nie, to od tego zależałaby wręcz utrata lub zachowanie CAŁYCH koszyków, a nie tylko czekolad w tych koszykach. A to oznacza, że źle zarządzając asortymentem, narażamy na ryzyko całą naszą sprzedaż. Ja sam miałem kiedyś bardzo atrakcyjną kartę rabatową na całe zakupy w sieci, w której pracowałem. Kiedy jednak kupiec warzyw i owoców zdelistował kiełki fasoli mung, które są dla mnie niezbędne w kuchni azjatyckiej i dla których nie było na półce żadnej alternatywy – przeniosłem się z całym moim koszykiem do konkurencji. Sieć straciła więc nie kilka do kilkunastu złotych miesięcznie z brakującego produktu w moich zakupach, ale minimum kilkaset złotych miesięcznie.
SOCZEWKA FINANSOWA
Kiedy już wiemy, czego potrzebuje rynek, zestawiamy to z naszymi wynikami finansowymi. Co to znaczy, że zestawiamy te dwie soczewki? Z jednej strony właśnie teraz analizujemy, jak udaje nam się zarabiać na każdym produkcie. Weryfikujemy, czy to, na czym tracimy, jest istotne z rynkowego punktu widzenia, czy nie. Jeśli nie, to wtedy możemy podejmować odważniejsze decyzje. A jeśli tak, no cóż – jest trudniejsze zadanie do wykonania związane z komunikacją wartości tego produktu, co może umożliwić podniesienie ceny, przekonwertowanie klientów na inne produkty (na których zarabiamy, ale pod warunkiem że te inne zaspokajają taką samą potrzebę konsumencką), lub pracujemy nad kosztami zakupu lub wytworzenia danego produktu.
W tym także miejscu analizy porównujemy nasze wyniki z wynikami rynku. Czy to, co my sprzedajemy słabo, jest po prostu produktem słabym z rynkowego punktu widzenia, czy to my jesteśmy słabi z jego sprzedaży? Jeśli produkt jest słaby wszędzie, to może nie ma sensu walczyć o jego przetrwanie? A jeśli w innych sklepach sprzedaje się lepiej, to co my takiego robimy źle, że wyniki sprzedaży nie są na poziomie rynkowym? Większym graczom rynkowym, mającym dostęp do danych rynkowych, jest łatwiej (choć drożej), mniejszym jest trudniej, bo trzeba wyniki jakoś szacować. A najłatwiej jest zrobić przynajmniej wewnętrzne badanie, jeśli posiada się kilka sklepów. Załóżmy na przykład, że mam 10 sklepów i sklep A waży w mojej całej sprzedaży 7%. Mam też produkt X, który sprzedaje się we wszystkich moich sklepach za 100 000 zł, ale w sklepie A jego sprzedaż wynosi 5000 zł, czyli 5% całości. Co więc wiem? Sprzedaż tego produktu w tym konkretnym sklepie jest niedoreprezentowana. Co takiego robi ten punkt sprzedaży, że udział tego produktu jest tam niższy? Robi coś świetnie z innymi produktami? Źle sprzedaje ten jeden konkretny produkt? A może w tym sklepie jest inny profil konsumenta? Warto to sprawdzić i albo wprowadzić działania korygujące, albo uruchomić projekt dostosowania portfolio produktowego do lokalnego klienta.
SOCZEWKA STRATEGICZNA
Dwie pierwsze soczewki bazują na danych historycznych – albo pozyskanych z rynku, albo własnych. Soczewka strategiczna bazuje na danych, których albo nie widać, albo są w pewnym sensie uogólnione. Najprostszym przykładem są nowości produktowe – ich sprzedaży albo nie ma w danych systemowych, albo są mocno zaniżone, bo historia sprzedaży jest znacznie krótsza, ale przecież wiemy, że musimy je wesprzeć, aby miały szansę zaistnieć. Podejmujemy strategiczną decyzję (choć może w tym przypadku bardziej taktyczną – jej horyzont czasowy jest raczej kilkumiesięczny, do roku), że wspieramy sprzedaż nowości mimo słabszych wyników.
Strategicznie możemy też uznawać niektóre produkty za konieczne do utrzymania z prestiżowego punktu widzenia – np. jako jedyni dystrybutorzy na lokalnym rynku czegoś, co trafia w np. niewielką niszę produktową. Możemy też strategicznie trzymać na półkach coś, na czym zarabiamy w inny sposób – np. producent finansuje miejsce na półce, finansuje specjalnie zaprojektowaną ekspozycję, ponieważ jest to istotne z punktu widzenia kreowania marki.
Możemy wreszcie mieć wyraźną wskazówkę od Prezesa lub Zarządu, że jakaś część portfolio produktowego jest szczególnie istotna i mamy ją sprzedawać lub po prostu trzymać na półce niezależnie od okoliczności. Jako żywo mam w głowie prezentację ekspozycji dla Zarządu dużej sieci spożywczej, z której decyzją kierownika kategorii miał zostać wyeliminowany dość drogi sos. Nie rotował, marży na nim nie było, a miejsce na półce było potrzebne na coś bardziej poszukiwanego przez klientów. Nie chciałbym słowem drukowanym cytować słów wściekłego Prezesa, dla którego był to ulubiony sos i chciał go kupować wyłącznie u siebie.
GDZIE TU SENS?
Zdaję sobie sprawę, że poruszam tematy, które nie są proste i bardzo często odrzucamy je a priori, mając znacznie więcej bieżących spraw do załatwienia. Jednak przytoczę tu artykuł z niedawnego „Forbesa” poświęcony rynkowi spożywczemu, na którym coraz odważniej radzi sobie sieć Dino. Autor zwrócił uwagę na trzy parametry sukcesu Dino, z czego pierwszym jest bardzo krótki asortyment, znacznie uboższy niż mają Biedronka, Lidl czy Eurocash ze swoimi Delikatesami Centrum. To pozwala na bardzo sprawne zarządzanie siecią, szybką budowę nowych lokalizacji, w których nie pojawia się problem wyboru asortymentu, mniejsze są problemy logistyczne i magazynowe, a w efekcie kadra zarządzająca, wybierając lokalizację sklepu, przestaje się tym sklepem zajmować i rusza do ważniejszych zadań. Natalia Kukulska śpiewała niegdyś „im więcej ciebie, tym mniej” i jest to dla mnie wyraźny przekaz związany z zarządzaniem asortymentem, ponieważ w nadmiarze ukrywa się psychologiczny dyskomfort dla konsumentów (nie potrafimy wybierać, kiedy mierzymy się z nadmiarem opcji!), dla sprzedawców (nie są w stanie spamiętać całej swojej oferty, więc sprzedają i tak to, co najlepiej rotuje), dla wszystkich, którzy muszą potem analizować, magazynować, wyprzedawać, utylizować produkty, które stanowią znikomy procent obrotów.
Co to znaczy znikomy? Większość z Was zna zapewne pojęcie „Pareto” – 20% pracy przynosi 80% rezultatów. Niestety, w sklepach bardzo często jest to nieosiągalne. Na poniższej grafice przedstawiam przykład sieci handlowej, w której 80% wartości sprzedaży było realizowane przez 11,4% asortymentu. Aby zagwarantować sobie połowę obrotu, wystarczy sprzedać zaledwie 2,4% asortymentu. A na samym końcu jest groźnie brzmiąca liczba 57%. Tak, tak – ponad połowa asortymentu to ogon, który przynosi firmie krańcowy 1% obrotu (Ryc. 2)! Słownie – JEDEN PROCENT!
Czy to wyjątek? Wcale nie. Mam za sobą blisko 40 projektów związanych z zarządzaniem portfolio produktowym lub portfolio klienckim. Średnia z tych projektów przypadająca na ostatni 1% obrotu to 41%. Tam kryje się gigantyczna część nieefektywności operacyjnej, choć należy pamiętać o tym, że znajdą się tam produkty, z których strategicznie zrezygnować nie można, które są bardzo tanie, które są dla klientów wyjątkowe, choć bardzo rzadko kupowane (np. „moje” kiełki fasoli mung?). Eliminacja takiego ogona to nie jest rezygnacja z 1% wartości sprzedaży. To jest przeniesienie wysiłku na to, co naprawdę dla firmy istotne, a w większości przypadków okazuje się, że pozwala to wygenerować dodatkową sprzedaż, nieosiągalną wcześniej.
Każdy z konsumentów szuka w sklepie (a sklep szuka w ofercie producenta) złotego jaja, które będzie dla niego najlepszym wyborem. Pozwólmy mu to jajo znaleźć, niech nie ginie w nadmiarze niepotrzebnych opcji. A jak? Proste to nie jest, ale osiągalne!
