Cóż to jest ten „pricing”? Nie ma ładniejszego polskiego słowa? No właśnie… chyba nie ma. Są minimum dwa słowa, np. zarządzanie ceną czy strategia cenowa, tudzież wiele innych, dłuższych i trudniejszych wyrażeń. Może więc zacznę od konkursu – czytelników proszę o przysyłanie na mój adres gniewomir.kuciapski@4results.pl pomysłów na jedno polskie słowo określające „pricing” – zwycięzcy obiecuję nagrodę książkową. Niestety, w marketingu (a to jego częścią jest „pricing”) powszechna jest trudność w zgrabnym przetłumaczeniu zjawisk na język polski, co poniekąd pokazuje rangę zjawiska. Inuici, zwani czasami Eskimosami (czego nie znoszą i co uważają za obraźliwe, bo słowo to oznacza „zjadacza surowego mięsa”, a taki obyczaj uważano za prymitywny i właściwy raczej zwierzętom), mają kilkadziesiąt określeń śniegu, a w niektórych lokalnych językach krajów położonych na równiku pojęcie śniegu jest w ogóle nieznane. Minęło już 35 lat, odkąd stawiamy w Polsce wolny rynek, a jak się okazuje, podejście do ceny jest u nas nierzadko bliższe temu równikowemu podejściu do śniegu. Oczywiście nieco demonizuję rzeczywistość, bo wśród Was, drodzy czytelnicy, muszą być tacy, którzy znają ciekawe metody pricingowe.
Tekst: Gniewomir Kuciapski
Konsultant ds. sprzedaży i marketingu w firmie 4Results
Gniewomir.kuciapski@4results.pl
+48 662 255 366
https://www.linkedin.com/in/gniewomir-kuciapski-58b3aa
Metody pricingowe
Ale co oznaczają w ogóle te metody? Spójrzmy najpierw na pewną grafikę:
Rzadko już spotykam się w praktyce z intuicyjnym ustalaniem ceny. Wyjątkiem są nowości, dla których nie za bardzo da się znaleźć jakikolwiek punkt odniesienia. Muszą to być więc nowości nie tylko produktowe, lecz wręcz tworzące nową kategorię produktową, wpisujące się w niszę rynkową, która nigdy nie była zaspokojona albo która wcześniej nie istniała. Czymś takim były kiedyś walkmany, pendrive’y, pierwsze laptopy. A w naszej branży? Pierwsze lampy UV do akwariów? Pierwsze kamerki do komunikacji z psem zostającym samotnie w domu? Chociaż w tym przypadku chyba jednak nie – prawdopodobnie zdalne urządzenia do komunikacji międzyludzkiej istniały wcześniej, więc jakiś punkt odniesienia cenowego już raczej istniał.
Najpowszechniejsze na naszym rynku jest podejście bazujące na kosztach wytworzenia, zakupu lub pozyskania. Cena zakupu jest najprostszym przypadkiem – skoro wiemy, że kupujemy za 10 zł, a stosujemy standardowo narzut 30%, to ustalamy cenę sprzedaży na poziomie 13 zł. Trochę trudniej jest policzyć koszt pozyskania, co jest istotne wtedy, gdy mamy zróżnicowane źródła zakupu towarów do odsprzedaży i niekiedy do ceny zakupu dojdzie niewielka wartość, ale czasami musimy doliczyć cła, prowizje, koszty transportu, np. lotniczego. Naturalna jest ludzka niechęć do matematyki, stąd bywa problem z tym, aby faktycznie utrzymać powyższy narzut na poziomie 30%, kiedy nie potrafimy dokładnie wyliczyć kosztu pozyskania. Dla niektórych trudne jest również policzenie kosztu wytworzenia – szczególnie jeśli nie prowadzimy rzetelnej ewidencji wszystkich składników wpływających na koszty.
Mniejsza jednak o to, czy dobrze to wszystko liczymy, czy nie. Z reguły, jeśli większość sklepów kupuje od tego samego producenta, to ich koszt zakupu jest podobny. Cena końcowa zależy więc stricte od stosowanego narzutu, a ten bierze się najczęściej z łącznej sumy kosztów, które musimy pokryć. W ten sposób jesteśmy jednak tylko pasywnym uczestnikiem gry rynkowej. Pomijamy fakt, że konsumenci są inteligentni i są w stanie dokonywać racjonalnych wyborów. A im szersze możliwości porównywania cen między sklepami czy producentami, im więcej aplikacji pokazujących promocje, tym częściej klienci rozpoznają, że nasza cena nie przystaje do rynku.
Każdy z nas coś kupuje. Z naszego konta lub portfela znika odpowiednia kwota i albo nas to boli, albo cieszy, albo odbieramy to neutralnie. Bywa, że po prostu musimy coś kupić, niezależnie od ceny. Są produkty lub usługi, których kupować nie musimy, a cena lub relacja ceny do postrzeganej wartości produktu/ usługi powoduje, że z zakupu rezygnujemy, odwlekamy go w czasie lub zmieniamy wybór. Szacujemy wartość produktów, sprawdzamy, gdzie możemy je kupić i za ile. Jeśli sklep lub producent komunikuje mi swoją wartość, np. ma lepsze warunki rozpatrywania gwarancji (wymienia bez pytania?), jest ładniejszy, jest bliżej mnie – być może da radę mnie przekonać, że u niego warto zapłacić więcej. To oznacza, że w metodzie ustalania ceny w odniesieniu do konkurencji zakładamy z reguły pewien indeks cenowy. Jeśli np. konkurencyjny produkt kosztuje 50 zł, a według mnie mój produkt jest delikatnie lepszy, niesie ze sobą większą wartość dla konsumenta, to ustalam mój indeks cenowy na poziomie 110. To oznacza, że cena powinna być o 10% wyższa. Czyli 50 zł + 10% = 55 zł. Jak konkurent podniesie cenę do 60 zł, to ja automatycznie podnoszę moją cenę do 66 zł.
W sytuacji, gdy wszyscy zachowują się racjonalnie, taka metodologia wystarczy. A gdy choć jeden gracz się wyłamuje, tym bardziej trzeba się skupić na dość płynnym przejściu do czwartej metodologii, a więc ustalania ceny w oparciu o propozycję wartości.
Propozycja wartości
Propozycja wartości to jest de facto najbardziej kluczowy element w sprzedaży. Oczywiście sama cena może być wartością, na zasadzie „u nas najtaniej”, ale taktyka walczenia tylko ceną jest jak kłamstwo – ma krótkie nogi. Na takiej taktyce często za daleko nie da się uciec konkurentom. Lepiej, gdy wartością jest coś mniej bezpośrednio związane z ceną, np. „dzięki naszemu produktowi poniesiesz mniejsze koszty w przyszłości”. A najlepiej, gdy od ceny odchodzi się kompletnie i w ramach propozycji wartości gwarantuje lepszą jakość, szybszą dostawę, podniesienie prestiżu, poprawę jakości życia itp. Wówczas w ramach zarządzania cenami swobodniej można rozmawiać o zmianie warunków cenowych w zamian za wzmocnienie przekazu o propozycji wartości. Nawet bez inflacji, pracując nad usprawnieniem wartości niesionej przez produkt czy usługę, można podnosić ceny, uzasadniając to dostarczeniem czegoś więcej niż do tej pory.
A co ciekawe, nie każdy zdaje sobie sprawę z tego, jak istotna jest cena. Wiele firm skupia się na ograniczaniu kosztów, na zwiększaniu wolumenu sprzedaży, aby dzięki temu zwiększyć masę dostarczanego zysku. Byle tylko nie rozmawiać z klientem o cenie. Łatwo się ją obniża, trudno się podnosi. Iluż to sprzedawców rozmawia z przełożonymi w stylu: „Jeśli będę mógł dać rabat, to spokojnie sprzedam!”. A ilu sprzedawców przychodzi do przełożonego z propozycją podniesienia ceny? Ilu powie: „Szefie, ten produkt ma taką wartość, że spokojnie można go sprzedać drożej”? Może nie nikt, ale takich sprzedawców jest zdecydowanie mniej niż tych liczących na możliwość udzielenia klientowi dodatkowego rabatu.
Wyobraźmy sobie następującą sytuację: mamy towar, który kupujemy za 7 zł, sprzedajemy go za 10 zł, ponosimy koszty stałe funkcjonowania sklepu w wysokości 10 000 zł, a udaje nam się sprzedać 5000 sztuk.
Ile zarabiamy?
Sprawdźmy, co się stanie, gdy nie zmienimy ani ceny zakupu, ani ceny sprzedaży, nadal będziemy sprzedawać tyle samo, ale uda nam się obniżyć koszty funkcjonowania sklepu. Może wynegocjujemy niższy czynsz albo obniżymy budżet premiowy dla pracowników, albo obniżymy koszty energii elektrycznej? Koszty stałe w każdym razie spadną nam o 5%, czyli z 10 000 zł do 9500 zł.
Jak widzimy, zysk wzrósł nam z 5000 zł do 5500 zł, czyli o 10%. Dobrze? No wydaje się całkiem przyjemnie – udało się uzyskać dwukrotnie większe przełożenie na sprzedaż. Włożyliśmy 5%, a wyjmujemy 10%. Co prawda, mocno to naciągana wartość, ale swego czasu dokładnie coś takiego usłyszałem od jednego z klientów, który stał przed dylematem wdrożenia usprawnień w firmie cierpiącej na drastyczny spadek zysków.
No dobrze – a co by się stało, gdybyśmy postanowili mocno zmobilizować ekipę i gdyby udało nam się zwiększyć sprzedaż o 5%? Kupujemy bez zmian, ceny sprzedaży nie ruszamy, koszt funkcjonowania się nie zmienia, ale nadludzkim wysiłkiem sprzedajemy o 5% więcej, czyli zamiast 5000 sztuk, sprzedaż wynosi 5250 sztuk?
Jak widać – jest jeszcze lepiej! Zysk rośnie o 15% – z poziomu 5000 zł do 5750 zł.
Sprawdźmy teraz, co się stanie, gdy nadal będziemy sprzedawać tyle samo, nie zmienią się koszty funkcjonowania sklepu, nie zmienimy ceny, ale wynegocjujemy z dostawcą lepsze warunki zakupu – obniżymy cenę zakupu o 5%:
Zysk wzrósł nam z 5000 zł do 6750 zł, czyli o 35%. Zmiana jest drastyczna! I tu już właśnie zaczynamy rozmawiać o cenie – cenie zakupu.
A teraz ostatnia próba – podnosimy cenę sprzedaży o 5%, czyli z 10 zł do 10,50 zł, a wszystkie pozostałe parametry pozostawiamy bez zmian.
I uwaga, uwaga – zysk wzrósł z 5000 zł do 7500 zł, czyli o 50%!
Podsumujmy:
Robiłem to ćwiczenie z wieloma firmami, na różnych parametrach. Czasami symulowaliśmy jednostkową sprzedaż maszyn wartych miliony złotych, czasami sprzęt elektrotechniczny wart kilka tysięcy złotych sprzedawany w setkach sztuk, a czasami żywność sprzedawaną po kilka złotych, ale w gigantycznych ilościach. Parametry kosztów, sprzedaży ilościowej czy ceny można ustawiać dość swobodnie, a w efekcie kolejność „zwycięzców” w tych zawodach bywała inna, ale nie udało mi się nigdy wytworzyć takiej symulacji, w której nie wygrałaby cena. Z reguły jej przewaga jest mniejsza, ale jednak zawsze okazuje się, że walka o podniesienie ceny sprzedaży ma największy wpływ na sprzedaż. Pobawcie się na kartce, podstawcie inne wartości. Może ktoś wyprodukuje dowód na to, że cena może nie być najważniejsza – ponownie podam adres e-mail z zachętą do przysyłania takich dowodów: gniewomir.kuciapski@4results.pl.
Oczywiście, podnosi się teraz masa okrzyków „Ale jak to zrobić!? Przecież jeśli podniosę ceny, to klienci pójdą do konkurencji albo w ogóle przestaną kupować!”.
Racja, mogą pójść do konkurencji, ale wszystko zależy od tego, jaką wartością odznacza się produkt lub usługa i czy rzeczywiście konkurencja oferuje większą lub co najmniej taką samą wartość za niższą cenę. A może konkurencja mierzy się z takimi samymi wyzwaniami i tylko kwestią czasu pozostaje, kto i kiedy będzie musiał zareagować? Wracamy tu do kwestii propozycji wartości, która może skutecznie poradzić sobie z percepcją ceny. Wszakże z wielu badań wynika, że konsument zapytany o to, co najbardziej przekonuje go do zakupu w sklepie X, a nie w sklepie Y, odpowie, że cena. A jeśli sprawdzimy, co rzeczywiście konsument robi, czyli na jakiej podstawie dokonuje wyboru, to okazuje się, że cena odgrywa ważną rolę, ale już nie najważniejszą, np. ważniejsza okazuje się lokalizacja sklepu.
Elastyczność cenowa
Racja, klienci mogą też odmówić zakupu, a tutaj już wchodzimy w kolejną kwestię – elastyczność cenową. Elastyczność cenowa mówi nam o tym, jaka jest zależność między poziomem sprzedaży a zmienną ceną – czy w przypadku niższej ceny sprzedaż wydatnie rośnie, a w przypadku ceny wyższej – spada?
Załóżmy, że podnosimy cenę karmy dla psów o 10%. Co się może zdarzyć:
1) Sprzedaż spadnie np. -20% – to oznacza, że ta karma jest elastyczna cenowo. Ruch cenowy powoduje, że klienci szybko i gwałtownie reagują.
2) Sprzedaż spadnie ok. -10% – to oznacza, że popyt na tę karmę jest proporcjonalnie elastyczny. Ruch cenowy sprawia, że sprzedaż spada, ale łączna wartość sprzedaży pozostaje na zbliżonym poziomie. Utrzymujemy rentowność.
3) Sprzedaż spadnie np. -5% – to oznacza, że popyt nie jest elastyczny. Manipulowanie ceną nie sprawia, że ludzie przestają kupować. Z jakichś powodów i tak muszą. Nie ma konkurencji? Nie ma substytutów?
4) Sprzedaż się nie zmienia lub wręcz… rośnie – to się zdarza w przypadku towarów prestiżowych lub towarów pierwszej potrzeby. Towary prestiżowe w ekonomii nazywa się dobrami Veblena, a odznaczają się one tym, że im wyższa cena zakupu, tym wyższy prestiż kupującego. Ktoś, kto kupuje lamborghini, więcej zyska w swoich kręgach społecznych, kiedy zapłaci wręcz więcej niż inni członkowie tych kręgów. Chwalenie się tym, że za coś tak luksusowego zapłaciło się mniej w jakiejś promocji jest wręcz… uwłaczające godności. Czy z czymś takim można mieć do czynienia w biznesie zoologicznym? Pozostawię tę kwestię jako otwartą, ale niech za przykład pozostaną ceny ryb akwariowych, które oglądałem na wystawie w Singapurze, a najdroższe z nich kosztowały sześciocyfrowe kwoty wyrażone w złotówkach. Czy ekscentryczny hodowca nie pochwaliłby się przed gośćmi, że zapłacił za rybkę milion złotych?
Towary pierwszej potrzeby to z kolei dobra Giffena. W naszych polskich warunkach są to np. ziemniaki, cukier, sól – a w początkowej fazie pandemii Covid-19 również papier toaletowy. Każdy musi to mieć. Każdy regularnie zużywa. Jeśli cena rośnie, to boimy się, że za chwilę wzrośnie jeszcze bardziej. Więc robimy duże zapasy, kupując więcej niż zwykle. I z tego powstaje paradoks rosnącej sprzedaży wraz ze wzrostem ceny. Czy mamy coś takiego w zoologii? Pewnie mogłyby to być jakieś karmy, ale tylko w sytuacji, gdyby nie było dla nich zamienników.
Elastyczność cenowa, jeśli ją znamy, jest w stanie podpowiedzieć nam, do jakiego stopnia możemy się bawić ceną bez nadmiernego uszczerbku dla sprzedaży. Może być bowiem tak, że podnoszenie ceny o 10% klientów nie zaboli, ale już o 11% – tak. Choć aby jeszcze bardziej skomplikować sprawę, podam jako przykład sytuację, gdy podniesienie ceny o ponad 30%, z 15 zł do 19,90 zł, było mniej bolesne dla rynku niż podniesienie ceny o zaledwie pół procenta, z 19,90 zł do 20 zł. W tym drugim przypadku została bowiem przełamana psychologiczna bariera z dwójką z przodu. Może się wydawać, że każdy zauważy różnicę między podwyżką o 0,10 zł a podwyżką o 4,90 zł, a jednak magia końcówkowych „dziewiątek” oraz magia zmiany pierwszej cyfry robi swoje.
Metoda behawioralna
I tutaj już zahaczamy o ostatnią metodologię – taki swoisty kombajn łączący ze sobą kwestię narzutu na koszty, porównania z konkurencją, propozycji wartości, ale też nie tyle intuicji, co właśnie umiejętnej analizy zachowań konsumentów. Właśnie dlatego najbardziej zaawansowana metodologia wyznaczania cen nazywa się behawioralną. Psychologia behawioralna podpowiada nam, że warto obniżyć cenę z 20 zł do 19,99 zł, bo zmniejszenie z 2 do 1 wygląda jak obniżka o 50%. Podpowiada nam, że „ketchup z piekła rodem” lepiej wycenić na „diabelską” cenę 6,66 zł niż „zwyczajną” 6,99 zł, a dmuchaną lalkę w sex-shopie na… 69 zł? Podpowiada nam też takie mechanizmy, jak ten ze słynnego amerykańskiego testu, w którym zaoferowano studentom trzy opcje:
1. Subskrypcja online za 59 USD.
2. Subskrypcja drukowana za 125 USD.
3. Subskrypcja online ORAZ drukowana za 125 USD.
Co wybieracie?
Niech zgadnę – nikt, kto uważnie obserwuje te trzy propozycje, nie powinien się zdecydować na opcję nr 2. Jest po prostu kompletnie nieopłacalna. I takie były wyniki testu – 16% studentów wybrało opcję 1., a 84% studentów opcję 3.
W drugiej części testu usunięto opcję nr 2. Pozostały do wyboru jedynie subskrypcja online za 59 USD oraz drukowana za 125%. Co się zmieniło? Opcja 1. przyciągnęła tym razem 68% studentów (czterokrotnie więcej!), a popularność opcji 3. spadła z 84% do 32%.
Jaki jest wniosek? Opcja 2. nie jest potrzebna po to, aby się sprzedała. Potrzebna jest po to, aby uwydatnić różnicę w propozycji wartości. Tylko dzięki jej obecności studenci zauważali wartość płynącą z zakupienia subskrypcji łączonej. Nazywa się to profesjonalnie efektem przynęty i jest jednym z najlepszych pomysłów na behawioralne zarządzanie cenami.
A jak jest w Waszych biznesach? Podzielcie się swoimi metodami zarządzania cenami – zachęcam do kontaktu na LinkedInie lub e-mailem.
