Jeśli prowadzisz firmę branży zoologicznej, to możesz spotkać się z potrzebą stworzenia i wdrożenia strategii marketingowej obejmującej wiele kanałów sprzedaży (omnichannel), dostosowywania się do rosnących wymagań klientów sklepów, szybkiego reagowania na innowacje i trendy czy zmiany podejścia do sprzedaży (nie tylko obniżanie cen). Niezależnie od tego, które wyzwanie się pojawi w twojej firmie, to zaplanowanie i wdrożenie rozwiązania jest zmianą, którą należy zarządzać, aby zwiększyć szanse na powodzenie wdrożenia. Z mojego doświadczenia obejmującego wspieranie wdrażania zmian w firmach wynika, że metodyką, która może zwiększyć bezpieczeństwo wdrożenia i prawdopodobieństwo sukcesu, jest zwinne podejście do zarządzania zmianą. Kiedy menedżer lub zespół rozpoczyna zmianę, to często wyzwaniem staje się zwięzłe zaplanowanie, a następnie zakomunikowanie swoich zamierzeń tak, aby zaangażować pracowników – odbiorców zmiany. Proponowanym przeze mnie narzędziem, które pozwala na wykonanie „jednostronicowego planu zmiany”, a jednocześnie jest zaproszeniem do dialogu na temat zmiany, jest Strategiczna Kanwa Zmiany.
Tekst: dr Jarosław Rubin
Szkoła Zarządzania Zmianą
Wyzwania stojące przed inicjatorami zmian w firmie
Wiele firm zrozumiało, że wdrażanie konkretnych rozwiązań w firmie (np. branży zoologicznej) należy traktować jako zmianę. Na spotkaniach z zespołem inicjującym zmianę pokazuję wiele wyzwań, jakie pojawiają się już na etapie początkowym zarządzania zmianą, np.:
Jak zaplanować zmianę?
Jak zmierzyć sukces wdrożenia?
Jak komunikować wdrożenie?
Jak zaangażować pracowników we wdrożenie?
Jak zachęcić pracowników do udzielania informacji zwrotnych?
Jak monitorować wdrożenie?
Jak zidentyfikować istotnych interesariuszy?
Metodyką, którą proponuję, aby efektywniej stawić czoła powyższym wyzwaniom, jest podejście zwinne do zarządzania zmianą. Podejście to opiera się na iteracyjnym trybie pracy (cykle Zwinnego Zarządzania Zmianą – ZZZ) oraz zaangażowaniu odbiorców zmiany w jej realizację – najlepiej od samego początku zmiany. Każdy z cykli ZZZ obejmuje trzy elementy: Wgląd – Opcje działań – Eksperymenty.
W ramach pierwszego cyklu ZZZ działania dotyczące wdrażania konkretnego przedsięwzięcia lub rozwiązania w firmie należy rozpocząć od zrozumienia bieżącej sytuacji. Proponuję więc przeprowadzenie Wglądu, czyli diagnozy wnętrza organizacji i jej otoczenia. Ważnym elementem Wglądu jest strategiczne spojrzenie za zamiary inicjatorów zmiany i opisanie, co naprawdę chcą zrobić. Narzędziem, które rekomenduję, aby zamienić pomysł w plan strategiczny zmiany, jest Strategiczna Kanwa Zmiany.
Strategiczna Kanwa Zmiany – jednostronicowy plan zmiany
„Jeżeli nie wiesz, dokąd zmierzasz, każda droga zaprowadzi cię donikąd” stwierdził kiedyś Henry Kissinger – amerykański polityk, laureat Pokojowej Nagrody Nobla. Podobnie jest w zarządzaniu wdrożeniem zmiany – jeśli nie potrafisz opisać obrazu firmy po zakończeniu wdrożenia, to nie zabieraj się za tworzenie szczegółowego harmonogramu zmiany, a tym bardziej nie podejmuj pierwszych działań. Narzędziem, które może pomóc inicjatorom i liderom zmiany w firmie w opisaniu strategicznej wizji tego przedsięwzięcia jest Strategiczna Kanwa Zmiany, czyli jednostronicowy strategiczny plan zmiany.
W jednej firmie, z którą współpracowałem, usłyszałem od pracowników następującą historię:
Powstaje zespół mający wprowadzić istotne zmiany w sposobie pracy firmy w związku z wdrażaniem zmiany w obszarze sprzedaży. Zespół ten opracowuje koncepcję zmiany, a następnie przez trzy miesiące tworzy dokumentację przyszłego projektu. Kiedy dokumentacja jest już gotowa, lider zespołu umawia się na spotkanie z osobą decydującą o uruchomieniu projektu. Podczas godzinnego spotkania zespół prezentuje projekt i odpowiada na pojawiające się pytania. Na drugi dzień po spotkaniu jest już decyzja! Niestety, negatywna. Trzy miesiące pracy…
Rozumiałem rozgoryczenie członków zespołu, ale zadałem im prowokacyjne pytanie: Ile czasu zajmie wam przygotowanie jednostronicowego planu zmiany – kanwy przedsięwzięcia? Usłyszałem: Może 8–16 godzin.
Aby unikać sytuacji opisanej wyżej, proponuję stosowanie Kanwy, która jest narzędziem wspierającym planowanie zmiany oraz narzędziem nawiązywania dialogu i angażowania twórców i odbiorców zmiany.
Kanwa zbiera odpowiedzi na pytania:
Jaki jest stan docelowy (wizja zmiany)?
Dlaczego wdrożenie zmiany jest konieczne?
Jak zmierzymy sukces zmiany?
Jak będziemy mierzyć postęp wdrożenia?
Na kogo (jakie osoby, zespoły) i na co (jakie zasoby, procesy, procedury) zmiana ma wpływ?
Jakiego wsparcia udzieli odbiorcom zmiany zespół kierujący wdrożeniem, a jakiego wsparcia oczekuje, aby wdrożenie zakończyło się sukcesem?
Proponowany szablon Kanwy wygląda następująco:
Zgodnie z podejściem zwinnym możesz wykorzystać szablon w zaproponowanej postaci albo zmodyfikować go do swoich potrzeb.
Metoda pracy z Kanwą
Wprawdzie sam czasem wykorzystuję szablon Kanwy wydrukowany na papierze w formacie A2, ale zachęcam do rysowania Kanwy na kartce flipcharta. Warsztat tworzenia Kanwy może być prowadzony przez osobę z przedsiębiorstwa, która zna procedurę postępowania, albo przez zewnętrznego doradcę, który czuwa nad procesem budowania Kanwy. Często pracuję w tej drugiej roli. Pracę rozpoczynamy od krótkiego zapoznania uczestników z Kanwą oraz sposobem pracy z tym narzędziem. Kiedy prowadzę, zwracam uwagę na to, że to uczestnicy są odpowiedzialni za efekt, a nie doradca.
Wspierając tworzenie Kanwy, proponuję uczestnikom następujące zasady pracy:
1. Zapisanie przez każdą osobę uczestniczącą w warsztacie własnego pomysłu lub odpowiedzi na pytanie związane z danym polem Kanwy na karteczce samoprzylepnej (praca indywidualna).
2. Przylepienie wszystkich karteczek w odpowiednim polu Kanwy i odczytanie oraz przedyskutowanie zapisanych propozycji (praca grupowa).
3. W zależności od pola:
a. Uzgodnienie i zredagowanie jednej wspólnej propozycji.
b. Wybór kilku najistotniejszych propozycji.
Pola Kanwy wypełniamy po kolei (nie wszystkie naraz), a rozpoczynamy od pola „stan docelowy” albo od „dlaczego wdrożenie jest konieczne”. Za tym drugim polem opowiadają się osoby, które przeczytały inspirującą książkę „Zaczynaj od DLACZEGO”, której autorem jest Simon Sinek.
Stan docelowy
Opis stanu docelowego powinien się zawrzeć w jednym zdaniu, napisanym w czasie teraźniejszym w taki sposób, jak by było pisane już po zakończeniu wdrożenia zmiany. Jeśli planujemy zakończyć wdrożenie za rok i ma to być 15 marca, to opisujemy stan firmy w tym lub po tym dniu. Każda osoba opisuje własną wizję stanu docelowego, więc jeśli karteczki wypełni 10 osób uczestniczących w tworzeniu Kanwy, to możemy otrzymać 10 różnych spojrzeń na wdrożenie. Ponieważ planujemy jedną zmianę, konieczne jest wypracowanie wspólnej wizji stanu docelowego, pod którą mogą podpisać się wszyscy uczestnicy warsztatów. W efekcie powstaje jedno zdanie opisujące wizję zmiany.
Dlaczego wdrożenie zmiany jest konieczne?
Zespół inicjujący zmianę, który sporządził ciekawy i inspirujący opis stanu docelowego, może usłyszeć od osób, które usłyszały tę wizję: „Może to i ciekawe, ale są ważniejsze sprawy w firmie” albo „To rzeczywiście ważne, ale nie sądzę, abyśmy mogli się za to zabrać przed końcem następnego kwartału (półrocza, roku)”. Taki odbiór zmian wskazuje, że planując wdrożenie, warto przygotować argumenty świadczące o ważności i pilności zmiany. Oznacza to odpowiedź na pytania:
Dlaczego to jest istotne?
Dlaczego teraz?
Niezależnie od tego, czy nasze rozwiązanie dotyczy kompleksowego wdrożenia (np. strategii omnichannel), czy tylko jakiegoś wybranego rozwiązania, jeśli nie przekonasz interesariuszy, że zmiana jest ważna i pilna, to czy możesz spodziewać się z ich strony mobilizacji i zaangażowania?
Kryteria sukcesu
W opisach stanu docelowego mamy prawo użyć wyrażenia: „Jesteśmy firmą, która posiada różnorodne kanały sprzedaży oraz technologię pozwalającą na elastyczne reagowanie na potrzeby klientów”. Skąd jednak będziemy wiedzieli, że zmiana zakończyła się sukcesem, czyli czy osiągnęliśmy stan docelowy?
Proponuję poszukać kryteriów powodzenia wdrożenia i ustalenia wskaźników sukcesu. Kryterium jest to miernik służący za podstawę oceny sukcesu wdrożenia. Na przykład jeśli chcemy osiągnąć zadowolenie klientów, to sukces powinniśmy zmierzyć np. za pomocą badania satysfakcji klientów. Jednak oceny sukcesu dokonamy tylko wtedy, gdy ustalimy poziom satysfakcji, jaki chcemy osiągnąć. Jeżeli przed rozpoczęciem zmian poziom satysfakcji klientów, mierzony za pomocą stosowanego w firmie narzędzia, wynosił 75%, to zespół kierujący zmianą może określić, że sukcesem będzie osiągnięcie lub przekroczenie poziomu 85%.
Miary postępu
Czy słyszałeś o projektach zmian, które były planowane na dwa lata, kosztowały wiele, angażowały przez miesiące liczne zespoły, a zakończyły się niepowodzeniem? Jeśli tak, to czy podczas zmiany można było zidentyfikować symptomy wskazujące na przyszłą porażkę wdrożenia?
Nie tylko w obawie przed porażką warto poszukać miar pozwalających monitorować wdrożenie. Dzięki nim podczas procesu wdrożenia możemy określić:
Czy zmierzamy w dobrym kierunku?
Czy konieczna jest korekta planu?
Czy należy zakończyć projekt wdrożenia, aby nie narażać firmy na większe koszty?
Podobnie jak w przypadku kryteriów sukcesu, określamy, co i w jaki sposób będziemy mierzyć. Nie zawsze jednak określamy wskaźnik sukcesu. Czasem wystarczy nam stwierdzenie, czy zmierzamy w dobrym kierunku, np. maleje liczba reklamacji w miesiącu w porównaniu z… Jedną z miar postępu wdrożenia może być również osiąganie kolejnych bramek projektowych (z ang. gates).
Na kogo i na co zmiana ma wpływ?
Kiedy czasem przychodzę na spotkanie dotyczące wdrożenia zmiany w firmie, to na pytanie: „Na kogo zmiana ma wpływ?” otrzymuję odpowiedź: „Na wszystkich”. Odpowiedź ta, nawet jeśli jest zgodna z prawdą, na niewiele się zda podczas przygotowania dedykowanych komunikatów albo planowania działań mających na celu angażowanie różnych interesariuszy.
Dla zespołu kierującego wdrożeniem ważne jest zidentyfikowanie istotnych interesariuszy oraz składowych organizacji, które ulegną zmianie w wyniku zmiany lub muszą się zmienić, aby wdrożenie zakończyło się sukcesem.
Warto więc dokonać analizy, aby w efekcie móc zapisać np. zmiana będzie miała wpływ bezpośredni na: klientów, menedżerów, zarząd, pracowników działu sprzedaży, dział IT, a pośredni na: dział HR, sieć sprzedaży.
Wsparcie
Jeśli już wiemy, na jakie osoby, działy i zasoby organizacji ma wpływ planowana zmiana, to warto określić rodzaj wsparcia, którego udzieli zespół kierujący wdrożeniem poszczególnym pracownikom i zespołom. Może to być na przykład: informowanie, przekazanie zasobów, szkolenie. Jest to też właściwy moment, aby ustalić, jakiego wsparcia oczekuje zespół kierujący wdrożeniem, aby zmiana zakończyła się sukcesem.
Zespół pracujący nad tworzeniem Kanwy
Powstaje pytanie, kto ma uczestniczyć w warsztacie, na którym jest tworzona Strategiczna Kanwa Zmiany?
Obserwuję dwa główne trendy w dobieraniu składu uczestników tworzących Kanwę. Pierwszy z trendów nawiązuje do pojmowania strategii jako domeny najwyższego kierownictwa firmy. Stąd na warsztacie dotyczącym wdrożenia zmiany w całej firmie pojawiają się członkowie zarządu i menedżerowie najwyższego szczebla. Tak przygotowany plan jest komunikowany „w dół” organizacji.
Drugi trend łączy odpowiedzialność za powstanie Kanwy z obszarem, którego dotyczy wdrożenie zmiany. Jeżeli np. dotyczy doskonalenia procesów marketingowych, to na warsztacie są obecne osoby pracujące w ramach danego procesu/ procesów. Jeśli wdrożenie dotyczy systemu IT, to nad Kanwą pracuje dział IT. Opracowana Kanwa jest prezentowana osobom decyzyjnym, które zatwierdzają projekt zmiany („w górę”) oraz innym odbiorcom zmiany.
Który trend prowadzi do lepszych rezultatów? Może warto rozważyć ten trzeci!
Podejście zwinne do wdrożenia podkreśla wagę informacji zwrotnej. Skoro tak, to Kanwa nie jest tylko narzędziem planowania wdrożenia, lecz także narzędziem dialogu oraz angażowania w zmianę już od samego początku. Oznacza to w praktyce, że do tworzenia Kanwy warto zaprosić osoby określane jako „kluczowi interesariusze”. Są to nie tylko członkowie zarządu i menedżerowie najwyższego szczebla, lecz także przedstawiciele tych działów organizacji, których wdrożenie dotyczy w największym stopniu.
Zaproszenie kluczowych interesariuszy do współudziału w tworzeniu Kanwy przyniesie istotne korzyści:
- wypracowanie rozwiązań uwzględniających różne punkty widzenia,
- natychmiastową informację zwrotną od osób, na które zmiana ma wpływ,
- zaangażowanie we wdrożenie rozwiązań ze strony uczestników warsztatu („Jestem twórcą, a nie przedmiotem zmiany”),
- efektywną komunikację szczegółów związanych z wdrożeniem od osób zaufanych (współpracowników uczestniczących w warsztacie) i posiadających informacje z pierwszej ręki.
Podsumowanie
Strategiczna Kanwa Zmiany jest narzędziem wspierającym planowanie zmiany oraz narzędziem nawiązywania dialogu i angażowania pracowników. Zamiast przygotowania obszernego dokumentu, wykorzystuje się jednostronicowy szablon, za pomocą którego należy znaleźć odpowiedzi na najważniejsze pytania.
Kanwa ułatwia wspólne zaplanowanie wdrożenia w sposób szybki, a przy tym zwięzły i celowo ogólny. Ograniczony rozmiar Kanwy (kartka flipcharta) i liczba zagadnień zachęcają członków zespołu do skupienia się na rzeczach najważniejszych, które stanowią podstawę dla przekonujących komunikatów. Wyznaczają też cel i kierunek wdrożenia. Jest to też ważne do szybkiego podjęcia decyzji o akceptacji bądź odrzuceniu zmiany.
Oprócz wymiernych oszczędności czasu i wysiłku wkładanego w planowanie dzięki takiemu podejściu wzmacniana jest kultura otwartości, sprzyjająca dyskusji i wymianie poglądów, zbieraniu feedbacku, a także kultura nastawiona na działanie i uczenie się na podstawie jego rezultatów.
